有的经销商会说：“我们不是都有订单吗？”其实，订单只是订单，不能解决销售需求预测的问题。现在不少经销商都安装了内部信息化管理及管理软件，能够将仓储、物流和销售订单都通过IT系统融为一体，业务人员只要通过一部手机就可以简单操作了。这是一个很大的进步，确实有助于经销商订单效率的提升，不过软件只能解决订单问题，并不能完全替代销售需求计划，前者代表了实际交易的产生，后者则是一种判断，目的是为了有效衔接厂商之间的产供销物链条，减少订单实现过程的大幅波动。

现在，一些有规模的厂家都会要求销售人员每月与经销商共同协商确定出下个月度的销售需求计划，这个计划综合考虑了厂家的销售目标、市场趋势、发展阶段、市场环境变化及竞争对手的行动等因素，同时符合经销商的资金运作状况；作为厂家，有了销售人员和经销商的订单需求计划作指导，就可以预先统筹采购、生产和物流系统，为即将产生的实际订单做好准备。随后，销售人员将依据这份月度订单需求计划，同时结合经销商的库存数据和配送周期，督促经销商在恰当的时候及时打款。

在于这个环节的重点是产销衔接，而问题往往是厂家区域和总部、销售和生产部门之间的衔接出现了断层。在部分管理体系不完善的厂家，甚至出现一到供货紧张时期，区域销售人员不在市场一线反而蹲在总部抢货的“怪”现象；还有的厂家销售人员拼命讨好总部的订单处理人员和发货人员，希望他们能够手下松一松，多处理点订单、多发点货。为此，销售人员一天可以拨打几十个电话，甚至不惜一切飞回总部拉关系抢货。厂家的产销体系缺乏统筹，一方面经销商和销售人员拼命抱怨，同时不断增加订单数量，造成“啤酒游戏”中出现的订单泡沫现象（也叫做牛鞭效应）；另一方面总部的相关人员一片忙乱，工作时间长、工作压力大、出错多，工作效率大幅下降。更可怕的是，有的厂家因为产销衔接断层而造成的损失高达上千万元，这已经成为厂商所不得不共同重视和解决的关键问题。

要改变这种状况，经销商和厂家销售人员都要共同关注订单的顺利实现。一方面经销商要推动业务人员根据向下游客户提出的建议订单来制定每周和每月的销售需求计划，建议订单是一种很好的方法，可以将终端客户的零散随机订单转化为有一定规律的订单，从而避免订单波动太大的情况。如果经销商设立有产品管理部门，还要做好产品策略规划，以增加需求预测的准确性，减少变动的数量和幅度。另一方面经销商还要协同厂家销售人员做好销售需求计划，并以此统筹采购、生产、物流系统的运作，强化与销售人员的沟通对接，并且在订单处理方面建立快速的反应机制。要做好以上工作，经销商必须对各个环节的进销存数据都要了如指掌，尤其包括联盟商、KA系统/门店和重点BC店，只有掌握这些渠道成员的进销存信息，经销商才可以维持产品良好的销售态势，推动产品在渠道中的分销速度，提高产品在各个渠道的覆盖率。

具体而言，经销商可以实施以两个月为周期的双月滚动销售计划，也就是在每个月底同时做出下两个月的月度销售需求计划，然后根据下游客户的实际订单、销售季节及厂商资源投入等因素，在下月月底的时候对再下个月的销售需求进行修订，同时再做出第三个月的销售需求计划，以此类推。这样就可以始终使下一个月的需求计划保持在较为准确的状态。如图8-1所示。

图8-1 双月滚动销售计划修正示意图

通过厂商共同努力，将原来零散随意的下订单方式，调整为根据销售需求计划比较均衡地下达订单，比如每月可以设定三四个固定的下单时间节点，从而使订单和销售需求计划达到一定的平衡。除了直接来源于终端客户的订单，构建了分销联盟的经销商，还要同时关注下游联盟商有没有及时向终端进行分销，推动联盟商及时对零售终端进行铺货，并且做好其后的服务和推广工作。同时，经销商还需要与厂家总部订单处理人员保持顺畅沟通，了解总部的库存和生产动态，从而做到对需求计划和订单下达心中有数。在这个环节，只有经销商、厂家区域销售人员和厂家总部保持一致，将注意力集中到产供销物的高效统筹上，消除内耗，消灭无效行为，才能做到订单满足的高效化，减少乃至消除断货问题的发生。