企业是否应该最大限度地满足客户各种需求？这似乎是一个多余的问题，企业存在的目的不就是为了满足客户需求吗？然而当真正站到客户的角度，你就会发现两个问题：第一，任何企业都不可能满足客户的“全部需求”。第二，客户需求是分层次的，既包括内在的核心需求也包括外在的浅表需求，而在不同层次上客户的需求程度和价值满足会存在较大差异。当你试图去满足客户的“各种需求”时，你只能“平均用力”，使客户在每一个需求维度上都获得近乎“同一程度”的满足，这实际上往往意味着客户的核心需求受到忽略。

其实，客户价值创造的核心评判标准是“性价比”，需求创新的关键在于通过价值创新满足客户的核心需求，为客户提供尽可能高的“性价比”。如同“样样通，样样松”的道理一样，试图满足客户各种需求的结果实质上是客户的任何需求都得不到真正的满足。相反，通过“客户需求删减”、聚焦于有限的“需求点”为客户创造更优的“性价比”却能使企业在价值创新中脱颖而出。

如家的需求创新

经济型酒店如家通过“需求创新”在看似饱和的酒店市场中开创出全新的市场空间，在一个看似低成长的行业中创造出高成长的独特模式。

如家酒店连锁成立于2002年6月，由首都旅游集团与携程旅行网投资创办，是国内最早的经济型连锁酒店之一。如家发展呈现出“三高”特点：一是高入住率。客户定位于中小商务人群和休闲游客的如家入住率常年保持在 90%以上，远高于星级酒店不到 70%的水平。二是高赢利性。价格区间定位于168 ~298元的如家，平均毛利率却达到 50%~60%，在上海最高时甚至达到 70%。三是高成长性。如家创立不足四年，连锁酒店数由 5 家上升到 71 家，营收由 2000 万元上升到 25000 万元，营收年复合增长率达到 132%。

经济型连锁酒店的缝隙市场定位是如家成功的基石。中国酒店业呈现“两头大、中间小”的不合理状态，质优价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆占据主导，而质优价廉的中间产品严重匮乏。表面上市场看似饱和，星级酒店的入住率很难突破 70%。实际上无论高端的星级酒店或是低端的大众旅馆都呈现严重的同质化竞争，市场存在着一大批对“质优价廉”的经济型酒店具有旺盛需求却缺乏适合产品可供选择的“非顾客”。而从统计数据看，美国经济型酒店与豪华星级酒店的比例约为7:3，国内经济型酒店所占比例尚不足 3%。因此，经济型酒店具有巨大的市场潜力和成长空间。

然而作为界于高端星级酒店与低端大众旅馆之间的夹缝市场，经济型酒店要想胜出必须同时兼具高端的服务优势与低端的价格优势。那么，企业面临的问题实质上就变成了如何挑战“低成本”与“差异化”不可兼得的传统思维，追求“质优”与“价廉”的同时实现。正是在这一点上，如同美国西南航空为顾客同时提供“飞机的速度”与“驾车旅行的经济和便捷”的价值创新一样，如家成功地打破了顾客在高端星级酒店的服务与低端大众旅馆的价格之间权衡取舍的两难选择，“星级服务、大众价格”正是如家价值创新的真实写照。

如家是怎么做的呢？它将价值创新的基点聚焦于客户的核心需求，从核心需求出发对各项价值元素进行创新性的剔除、减少、增加与创造，从而另辟蹊径构造出独特的价值曲线。

运用《蓝海战略》之“剔除—减少—增加—创造”坐标格作为分析工具，可以清晰地看出如家的价值创新模式，如表6-1所示。

表6-1 如家“剔除—减少—增加—创造”坐标格

由于紧紧抓住客户核心需求，如家成功实现了“低成本”与“差异化”兼而得之的价值创新：一方面，如家大幅减少甚至取消了在与目标客户群体核心需求 非相关价值元素上的资源投入，从而有效实现低成本运营，能够有效满足客户对 于“低价”的核心需求；另一方面，如家聚焦目标客户群体核心需求进行创新性 的价值元素“增加”与“创造”，致力提供聚焦核心需求的产品和服务，从而有效实现了差异化的价值创造。

伴随如家的成长，7天、格林豪泰等一批经济型酒店快速崛起，截至2012上半年，我国经济型酒店总数已达到8313家。一面是竞争对手紧追不放和高速扩张的成本持续上升，一面是一些质量问题的曝光，如家能否在新的环境下持续为客户创造更优“性价比”，我们拭目以待。