前面的章节提到，Y公司内有些管理者，碰到问题经常是诉诸于价值观方面，用价值观来解决问题，价值观甚至成为了一个可以秒杀一切的大棒，管理者摆不平有些团队成员，就说对方的价值观有问题，然后对方就无话可说了，因为领导对下属的工作态度是有评判权的，这种评判就像贴上了标签，判了“死刑”。

但价值观讲多了，慢慢大家就有了免疫力，就慢慢失效了，反而有了负面的效果，甚至让下属失去了弹性。所以不能空谈价值观，如果要谈价值观，那就谈价值观展现出来的行为，因为行为是可以衡量的。后来，林枫在公司内做了价值观行为细化的项目，把每一项价值观都细化成5项行为标准，可以根据这些行为标准的展现情况对员工进行评分，这样就让价值观变得可触摸，可衡量，可以复制与移植了。

另外一方面，价值观可以写出来，可以挂在墙上，甚至可以把优秀员工践行价值观的故事进行宣传，但是不适合对某人直接谈对方的价值观问题，原因就如前面谈到的，价值观难以衡量，很难找到抓手，每个人的标准都是不一样的。相反，对于事情而言，是有标准的，包括事情的过程结果与最终结果，都比较容易衡量。所以林枫对团队管理的诀窍，就是抓住事情来管理。

在HR团队的内部沟通中，林枫几乎从来不谈价值观的问题，而是聚焦事情，比如谈绩效目标、绩效结果，在绩效沟通时，也是基于对方的绩效结果来沟通，对方做了哪些事情，哪件事情、哪些方面做得好，哪些事情、哪些方面还可以进一步改进，哪些事情没有做，哪些事情还可以做……总之，林枫与团队成员的沟通，90%以上都是谈事情，很少会谈到价值观、态度等主观的因素，最多会谈对方的能力提升方向，通过什么举措来提升等。

林枫发现，弘扬价值观的最好方式，也是唯一方式，就是领导身体力行，你做到了，下属就会同样做到；你自己做不到，下属也不会做到，因为他们认为你自己都做不到，他们做不到是理所当然的，他们对自己的要求一定比领导的自身要求要低。

因此，林枫通过事情去抓价值观建设、能力建设，在做事情的过程中，把员工的价值观和能力带起来。只要你把事情的标准建立起来了，把事情的过程、节奏和结果把握好了，员工的价值观与能力就自然起来了，因为员工的价值观就体现在做事情的过程当中，他的能力也在做事情的过程中培养起来了。