中国企业的管理与国外的企业管理本身就有很大的差异，中国企业的管理更多的关注人，国外的企业管理更多的是关注绩效指标。因此，很长一段时间，中国的企业管理被称为基于管理人的艺术，而国外的企业管理被称为基于绩效指标的科学。

在中西方文化的交融下，中国的企业也开始学习西方企业的管理理念和方法。大多数中国企业学习西方管理理念，实施绩效管理导向，因此，中国企业管理体系上，大多数有积分平衡法，流程管理体系，还有很被推崇的KPI管理法。

中国企业在学习西方企业管理理念和方法的同时，中国企业管理的“中国式管理”的声音也开始发出。中国企业的管理者开始思辨，我们的管理体系究竟该如何建立，我们的管理理念应该是什么。

2000年前后，全国企业出现了学习“海尔管理模式”的狂潮，这是一场“雷锋式”的学习，海尔商学院每天都会迎来来自全国各地的企业管理者来学习。我们的观察发现，中国企业的管理学习只有“海尔现象”，除海尔之外，没有哪一个企业被全国的企业作为“标本”来学习。

可以肯定的说，海尔的管理模式是海尔国际化过程中形成的，海尔的管理模式是中西结合结果，因为海尔管理模式的形成是以管人为前提的管理，而绩效指标管理是在“管住人”的前提下实施的。我们一直把海尔的管理模式分析为，人在海尔的管理模式中就像一列火车的机车，海尔的管理体系就是火车机车的铁轨。这一分析，也得到海尔高官层的高度认同。

伴随着经济新常态，员工的年轻化，企业经营和发展的“不确定性”，以及互联网思潮，中国企业的管理环境发生了深刻的变化，中国企业的管理如何进化是我们管理咨询机构近几年深刻思考的课题。

为此，我们近几年连续与英国，德国以及日本的企业建立了持续的访问学者关系，深入的研究西方国家的管理变革。这种学习交流的目的很单纯，就是如何推动中国企业的管理变革与升级。

我们的持续研究结果发现：近几年，国外企业的管理体系更多的融入了中国式管理的元素。国外企业的管理开始从单纯的绩效指标的“科学管理”，逐步转变为关注人的内心道德情感的管理。并且诸多数字化的指标开始融入了人的“主管因素”。

以德国为例，尽管德国的技术领先世界，德国的工业4.0也成为全球学习的榜样。但我们和诸多企业深入的交流发现，德国企业的技术进步，不是单纯的以提高生产率，生产能力为前提的，而技术研发的方向是如何减轻人的劳动强度，让人更舒适。这种基于“人”的技术进步思考，应该是中国企业思考的方向。

管理不应该是用各种绩效指标的“生冷数字”给员工戴上锁具，而应该是用员工的内心道德情感去“融化”绩效指标的“生冷数字”。这就是我们中国式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最终理想是为了不管。