企业的运营，比很多人认为的复杂，又比很多人认为的简单。当有人以某一单一要素谈论企业成功的时候，是一叶障目式的错误归因，企业运营远比这些“长板决定论”包含更多要素；当有人以体系、系统、全面、完整、战略、文化和宗教将企业运营管理复杂化、玄学化的时候，企业成功的正道实际要实在、科学和简单得多。

企业成功的本质，与战争的规律有异曲同工之妙，即《孙子兵法》所说的胜道五要素，即“道天地将法”。

对于战争来说，从冷兵器时代到今天的太空兵器时代，变化的是“道天地将法”的内容与形式，没有变的是孙子阐述的“胜道逻辑”：“经之以五事，校之以七计，而索其情……计利以听，乃为之势。”即事-计-情-势的庙算循环，这个庙算循环就是战略评估、决策和计划。

孙子庙算里的战术素养在哪里？在 “主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣”里。

（1）“主孰有道”——战略认同（道者，令民与上同意也。故可与之死，故可与之生，而不畏危也）。

（2）“将孰有能”——CEO胜任能力（将者，国之辅也。知兵之将，民之司命，国家安危之主也）。

（3）“天地孰得”——后勤准备、外部机会（天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，高下、远近、险易、广狭、死生也）。

（4）“法令孰行”——行动统一，听话、真做（令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也）。

（5）“兵众孰强”——资源充足、资源匹配（用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也）。

（6）“士卒孰练”——战术素养，战斗力（善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒）。

（7）“赏罚孰明”——绩效考核、KPI机制、奖励立即兑现（车战得车十乘以上，赏其先得者而更其旌旗。卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。故合之以文，齐之以武，是谓必取）。

战争与管理一样，影响成功的因素是一个复杂的综合互动“要素集合场”，或者说，前面的任何一个因素不具备，都可能导致失败；成功则必然是这些要素没有明显的缺陷或相对于竞争对手的比较劣势。这就是为什么说成功的驱动力各不相同，失败的原因却大致相似。

企业运营与战争一样，绝不是战略正确、战术得当和资源充足就会自动导向成功。人为的因素让管理、营销与战争一样，“胜可知不可为”，可以通过庙算（战略审计）知道胜利的概率，却不能从庙算自动导向结果，从知胜（能胜）到胜利之间，还有一段路要走。

走好这段路，需要兵法里的各种战法（营销方法）乃至诡道（商战谋略），需要“将能而君不御”，需要避免覆军杀将的五危，需要用间使诈（情报战、心理战），更需要善战——敢战、能战和会战。

“训练不流汗，战场就流血。”军队的战术素养来自战斗经验，更来自非战时的训练。不停的训练、战斗总结和战术训练，是军队的日常功课。平时不严格训练，临阵必然溃不成军。

中日甲午战争中，李鸿章派往朝鲜的叶志超淮军一击即溃，让日军轻易地攻陷平壤、跨过鸭绿江，占领旅顺、大连、威海，导致北洋水军的被自己威海卫炮台的大炮击沉，彻底全军覆没。

同样是陆军，五十多年后的抗美援朝战争，武器装备落后的中国军队用不怕牺牲、敢打必胜的惊人勇气，让拥有优势作战能力的美军（联合国军），不得不放弃以武力摧毁达成目标的意志，从而回到谈判桌上来。

能不能打仗，不是靠威武的军装，要靠扎实的战术素养，是好汉还是孬种，要看敢不敢牺牲，这是“士足孰练”的不同结果。

没有战术素养的亮剑（勇敢），是愚蠢，在战场是白白送命，在营销是越忙越乱。王牌军与杂牌军的区别，不仅在勇敢（积极主动），更在战术素养，且战术素养是勇敢（积极性）的基础。