由于新营销组织面临的市场和竞争环境与旧有的营销组织不同，我们在设计新营销组织时要依据新营销组织管理的特点确定一些基本原则，以指导有效的新营销组织设计，如图2-2所示。

图2-2 新营销组织设计的理念和原则{兰底缺“则”字}

新营销组织设计理念和原则包括以下几点：

1.战略决定组织的整体原则不变

营销组织面临新的环境及不同于以往的管理特点，在营销组织设计上“战略决定组织，组织决定人事”的经典理论依然适用，只是经营战略环境发生变化，由战略决定的经营模式、营销模式变化了，对营销组织的能力要求随之变化，也就是说营销组织的定位要改变。

我们从理论上解释一下企业的经营模式、营销模式和营销组织管理模式的关系，自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同。虽然它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。类比到营销组织，就是战略导向的经营、营销模式决定组织模式，也就是要基于第一章谈到的从营销能力要求出发，按照平衡效率和活力的原则来构建匹配的营销组织，这就是营销组织的基本设计原理：经营和营销模式要求的能力决定营销组织定位，定位决定营销组织的结构设计，如图2-3所示。

图2-3 新营销组织的基本设计原理

由于不同的营销模式要求的营销组织定位和职能不一样，本章在第一节中将针对不同营销模式的要求分析营销组织设计。

2.更为强调市场和客户导向原则

营销组织从设计的重心上真正回归以客户为中心，兼顾竞争的需求，而不是以往以竞争为导向，以渠道推力为重心，忽视客户研究的导向。很多企业都开始进行这样的转变，笔者提供咨询服务的一家企业就在原有的市场部内增加相应人员配置，强化消费者研究和推广职能，减少渠道商务人员的匹配，在销售管理部设计上增加消费者档案的建立和分析职能，同时将这些以客户为中心的职能落实到区域市场人员的工作要求上。

3.更为简单化和扁平化的原则

新营销环境下的竞争是高速动态的博弈竞争，营销组织需要足够简单和扁平化，以响应市场和竞争要求。具体实践上可以建立自身行业的标杆企业进行参照，特别是在有互联网企业参与的行业，如常规的食品快消品、家居、家电行业，参考互联网企业的项目制和扁平化模式尤其重要。如笔者咨询的某快消品企业，“简单化”就是分兵合围，划小“作战单位”，建立虚拟营销事业部模式，进行市场争夺，“扁平化”就是砍掉大区，由营销总部在大数据支持下直接管理省区，从而快速响应市场和竞争需求。

4.更为强调效率和活力平衡原则

新营销强调系统性的创新，做到如现代化作战模式一样，既要求前端人员“作战”能力强，又要求有系统的后台支持。落实到组织设计上就是要构建“小前台，大中后”的营销组织模式，实质上就是强调平衡效率和活力的原则。活力就是要释放一线的呼唤“炮火”的权限，效率就是要让后台人员在专业化基础上对一线人员进行有效的支持，在构建中后台的时候，特别是在人力资源编制和能力有限的前提下，在中后台的人员匹配上要避免由外行支持内行的无效性。中后台的营销策略支持人员就得有前端作战的能力，所以我们看到华为强调没有一线业务能力的人不能加入管理部门，后台营销策略和管理人员强调“将军是打出来的”这一原则，充分体现了活力和效率平衡原则。

5.更为强调授权赋能下的责权利对等原则

权责利对等原则是经典的组织设计理论，在客户导向、扁平化的原则上，在授权赋能的要求下，营销组织的升级和变革更需要责权利之间的匹配，如华为构建前端“铁三角”模式中，前端“铁三角”在共同承担业绩责任的同时，可以在精准定位客户需求和竞争点的基础上，获得及时呼唤后台响应和执行一线要求的权力。同时华为也意识到前端这种权力需要相关人员具备很强的客户需求捕捉和挖掘能力，需要强调总部对前端赋能的责任，并匹配赋能的权力，这样在整体的“小前台，大中后台”的组织模式构建上，通过系统关联的设计，最终做到每个层级都处于责权利的动态匹配状态中。

6.更为强调组织的动态适应性原则

面对新的营销组织职能要求，企业不能面面俱到，要依据现实的资源能力，抓住关键、掌握好方向进行动态适应，否则很容易产生我们在很多企业看到的变革现象，老板头脑一热要求一步到位，资源和能力脱节，结果往往事与愿违，导致业绩不能有效持续提升，反过来走极端，否定变革的方向和模式，企业总是处于推倒重来的组织状态。也是我们常说的企业经营管理的原则虽然是“变化是永远不变的”，但是要掌握好节奏，“领先一步成先烈，只有领先半步，才能步步为营”，动态适应性原则同时也是活力和效率平衡原则的体现。