端到端流程管理最重要的是建立端到端流程管理理念，只有思想真正改变了，端到端管理才能真正被有效执行。端到端流程管理的核心理念包括：

1．以客户为中心

以客户为中心或关注焦点是ISO9000质量管理体系建设的八大原则之首，以客户为中心，在说的层面几乎每个企业都做到了，但是在行为层面来看，真正把以客户为中心理念有效贯彻执行的企业凤毛麟角。

以列车乘车服务为例，通常在客户上车不久，都会广播列车服务人员组成及各自的分工与职责，比如列车长、乘警、乘务员等，内容介绍得非常详细，播音员的语言也很甜美温馨。但这种流程设计是不具备客户导向的，或者说客户体验是非常不好的。站在客户角度分析发现，这种流程设计对于客户来说是低价值的，不易于操作的，理由如下 ：

第一，乘客可能听不清，或者由于其他事情没有留意去听，即使客户认真听了，也记不住，当客户真正有服务需求的时候，早已经忘记找谁，如何联系。

第二，流程设计没有考虑客户需求，客户需要的是简单、方便、容易，面向应用场景的，即在需要服务的时候能够容易的得到相关服务。如果遵从以客户为中心设计理念的话，对于以上列车乘车服务流程可以考虑优化如下：

将列车组服务人员姓名、职位、服务内容、联系方式制作成卡片，放在每一位客户容易看到的地方，方便旅客随时查询；

进一步将流程信息化，参照餐厅管理模式，在每一个列车座位边上设置一个应用终端，有需求时旅客只需一按相应的纽，服务人员快速来到现场提供服务。

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笔者曾在某大型3C卖场购买了三台格力空调。由于售后安装的时候我不在家，售后服务人员按我太太的意见将空调装到了不恰当的位置。回家后我发现空调位置安装不合适，需要向外部移出40厘米。

在购机时，该3C卖场向我赠送了价值700元的服务金卡，其中就包括了免费移机服务一次。于是我拨通了该3C卖场服务热线，简要介绍了空调安装情况，并希望能够使用服务金卡来享受免费移机服务。

从客服受理电话中，我可以明显地感受到该3C卖场的处理导向：设置种种障碍，让客户知难而退，最终选择放弃免费移机服务。具体障碍如下：

第一，要求客户上店面办理金卡服务申请手续，而不能够通过热线电话的方式。

作为客户，我不理解为什么需要客户上店面办理？为什么不可以直接通过电话来申请？从流程的本质来看，只要能够有效验证或识别客户身份即可，从客户角度来看，客户往往不愿意上店面办理手续。

第二，用解释权来对免费服务项目进行解释，强调我提出的服务不在免费之列，而且在每一次沟通过程中，不同的人解释不一样。

作为客户，我不理解白纸黑字写的东西，为什么含义与服务人员解释的相去甚远？为什么不同人员解释不一？为什么在购机时，不对我进行解释？

第三，办理服务申请手续的时候，要求提供身份证原件与复印件，当我们提供原件的时候，以没有复印件为由拒绝办理服务。

作为客户，我不理解商场有复印机，为什么不能够提供复印服务，还需要客户提前准备好身份证复印件，更不理解提供复印件的价值是什么？为什么公司内部的要求要让客户来埋单？

第四，以不能专程上门为由，要等到我所在小区有人购买空调时才上门服务，而且不能告知我什么时候会来我们小区，让客户陷入无期的等待中。

作为客户，我不理解，为什么不能够快速地提供服务？为什么享受一个免费服务如此复杂，难以操作？

第五，每一次与客服电话沟通时都需要将事情重新说一遍，根本没有将我的服务内容记录在案。

作为客户，我不理解我说过的话为什么要重复说很多遍？ 面对如此复杂的沟通与服务申请过程，我宁愿花钱找人移机了，最终放弃了该服务申请，同时对这家3C卖场也放弃了。

在出现问题的时候，企业是否有责任感？是否能够信守承诺？是否能够站在客户角度思考？这才是最重要的。虽然过程中，该3C专场投诉流程也很规范，服务态度也很友好，但在我的眼里，这些都是一文不值的，因为他连做企业基本的诚信都没有。

要做到诚信，对企业与个人而言都不容易，更何况在企业不需要负任何责任的时候，企业能够勇于分担则是更高的追求。如果企业能够做到让客户感觉是有责任感的企业，客户的满意度、忠诚度一定会非常高。

以客户为中心或关注焦点，是端到端流程管理最重要的原则，客户是端到端流程管理的中心，端到端流程设计要求是客户需求触发的，以客户满意为端到端流程设置的目的，端到端流程内的所有设置都要服务于客户满意这一主题。

为了将以客户为中心理念及管理原则有效落地，企业可以考虑从以下几个方面入手：

（1）理念层的宣贯

要将以客户为中心作为公司的核心文化价值观与经营理念，确立它的核心地位。

高度重视对此理念的宣贯，确保宣贯效果。

笔者曾服务过的一家公司，8天的入职培训主要就解决一个问题：“企业核心价值观宣贯”，从宣贯时长来看，几乎一条价值观花了一天的时间，从宣贯的形式上来看，有讲解、有游戏、有辩论、有视频、有榜样现身说法；从宣传效果来说，这七条核心价值观已经深入我的骨髓，让我非常容易理解公司出台的相关政策，也有效地指导了我与同事的合作。

（2）制度层的保障

选人制度，以客户为中心的理念是否体现在员工招聘流程中，体现在对入职员工的选择原则或标准上。从人员的入口就应当要招聘具有良好客户服务意识的员工，如果一个人过于自我为中心怎么可能做到以客户为中心，尤其是对于关键岗位人员的选取上。

用人制度，试想，如果我对于客户为中心大谈其道，而企业以部门为中心，可以做到像张好古一样连升三级，扶摇直上，客户为中心怎么可能成为一种共识与导向？所以在用人决策时，要优先考虑候选人的以客户为中心理念、意识，甚至将其作为必备项或一票否决项，就像华为提出的“脸对客户、屁股对着领导”。

薪酬激励制度，某银行企业在做客户导向文化反思的时候，感触良多地说道，我们嘴上谈的是客户导向，但企业真实贯彻的是部门导向与内部导向，看看我们的绩效考核指标就知道了，几乎全都是内部指标，没有一项客户关注的指标。所以企业需要精心做好相关政策的设计，通过激励机制牵引员工朝以客户为中心努力，让客户导向落实到位，表现好的员工有更好的回报。

业务决策制度，重点关注对客户服务水平或利益有影响的业务事项的决策，确保将客户利益及满意度放在第一优先级的位置。比如合同评审，不能只关注公司是否能挣钱，款能否收回，更要关注客户要求是什么，尤其是对隐含的客户需求的识别，更要关注客户要求的完美实现以及对客户满意度的管理。

（3）行为层的落实

做厚客户界面，企业经营管理系统再强大，如果面向客户提供服务时，与客户进行交互时，不能把能力发挥出来，不能保证客户服务质量与客户体验，一切都是胡扯。诚如《发现利润区》一书所言，企业规模越大，企业离客户越远，客户界面越不友好，能力越弱。所以，组织进入官僚化阶段一定要审视管理系统，一定要沿着流程去简化与优化管理系统，确保资源与能力向一线倾斜，把客户界面做大。一个典型的事实是，不论华为还是海尔都提出流程梳理与优化要反过来，从一线开始向总部机关梳理，并提出倒金字塔组织架构。

客户界面是什么呢？简单来说就是客户接触点的组合，即在每个客户接触点上，公司的流程、人员、设施、IT系统等综合表现出来的界面与能力。做厚客户界面就是要在每一个客户接触点上，公司具备厚实的界面与强大的服务能力，例如：为客户服务的一线人员的综合素质、流程设计、IT系统平台、管控授权、知识支撑等。

在贯彻“以客户为中心”理念时，企业不仅要关注外部客户，也应当要关注内部客户，尤其是面向外部客户服务的一线作战人员。为什么企业普遍存在流程制度执行难的问题？其中最重要的一点在于企业流程设计缺乏内部客户导向。

对此笔者有深刻的体会，尤其是当笔者从多年工作的后台岗位走向前台做销售工作时，印象更为深刻，绝大多数后台部门制度设计是不可执行的。道理很简单，作为一线作战人员，他的主业是打仗，打仗的目的是为公司赚钱，创造价值，执行后台部门规章制度与管理要求一定是辅业，所以企业可以做一个简单的分析，一线作战人员有多少时间花在了战斗中，有多少时间花在满足后台部门的管控要求？另外作为一线人员他的工作优先度一定是先作战，后满足后台部门管控要求，他不可能有太多时间去研究复杂的流程制度设计的。

客户导向的流程设计就要保证让一线人员少花时间做内部事情，让一线人员操作简单、方便、友好。如何做到为内部客户提供客户导向的流程设计呢？具体如图4-9所示：

图4-9 客户导向的支撑类流程设计示意图

内部客户导向流程设计程序如下：

流程设计要考虑内部客户，尤其是一线员工需求与能力，满足一线员工的需求，与一线员工的能力相匹配。

针对面向一线员工的流程，建立内部服务承诺标准，确保推动后台部门提升服务意识、服务能力与服务水平，进而提供内部客户的满意度。

定期测评服务承诺绩效，并评估内部客户满意度，并将结果纳入后台部门的绩效考核。

持续改进、优化面向一线员工的流程设计及配套的管理设计（组织职责、绩效测评与考核机制、IT系统平台等）。

2．管理的系统方法

管理的系统方法是质量管理八项原则之一，也是端到端流程管理的核心理念与原则。在ISO9000质量管理标准中，要求把质量管理体系作为一个大系统，对组成质量管理体系的各个过程加以识别、理解和管理，以达到实现质量方针和质量目标。将这一原则延伸至端到端流程管理，可以定义为：要求把端到端流程作为一个大系统，对组成端到端流程体系的各个流程加以识别、理解和管理，以达到实现端到端流程的战略和流程目标。

管理的系统方法理念的核心有以下三个方面：

第一，实现端到端流程战略与目标是端到端流程管理的宗旨。端到端流程管理一切要围绕端到端流程战略及目标服务，端到端流程中的三、四级流程目标要服务于端到端流程总目标，有利于达成端到端流程目标最优的管理措施才是有价值的，对达成端到端流程目标没有贡献的管理措施是不增值的，是应当被去除的。

第二，管理的系统方法的关键在于有效的识别端到端流程之下包括哪些三、四级流程，以及这些三、四级流程之间的相互作用与接口关系。所以，端到端流程规划是管理的系统方法的前提与基础。

第三，要坚持“大处着眼，小处入手”的原则。基于端到端流程全局进行全流程策划，确定端到端流程的策略、目标、关键控制点等，然后将这些要求具体落实到每一个三、四流程设计中。

3．横向拉通

横向拉通是端到端流程设计的核心原则，即要求从客户需求开始到客户满意终止，实现全流程拉通。打个比喻来说，如果将一个端到端流程比作4*100M接力赛，端到端的定义是从比赛的起点要能够贯通到比赛的终点，即一个优秀的4*100M比赛不在于起跑是否快速，每一个100M是否跑得快，而在于到达400M终点是否快。要实现4*100M的好成绩，就必须做到端到端，4*100M端到端流程由4个100M子流程组成，横向拉通的关键在于每一个流程之间的衔接，即每一个100M之间的衔接要拉通，一个好的横向拉通就是前100M流程在最后几米保持快速跑动时，能够准确无误地将接力棒传递到下一个100M流程执行者手上，同时不影响他的启跑速度，这就是无缝对接。

对于端到端流程而言，在前一个流程结束之后，产生一个触发事件，通过这个触发事件传递到后一个流程，并触发其能够快速正确的启动，从而实现整条端到端流程运行的快速高效。要保证端到端流程能够拉通，要求做到六个方面的拉通，如图4-10所示。

图4-10 端到端流程示意图

4．纵向集成

没有任何一个端到端流程可以独立地完成客户所需要的全部价值交付，它必然要调动其

他的一级流程。纵向集成就是指端到端流程能够与其他相关的端到端流程进行有效集成，从而实现对其他相关一级端到端流程的调用。

以LTC（从线索到回款）流程为例，战略管理为与LTC流程之间有集成关系，战略管理会向LTC流程提供全流程战略指引，在LTC流程商机管理的时候会与供应链管理流程中的计划进行集成，商机会为计划中的销售预测提供信息输入；在合同执行流程阶段，会触发集成产品研发与集成供应链流程，对于需要全新开发的，则启动集成产品研发流程，对于不需要全新开发的，则通过销售订单触发集成供应链流程，将产品进行制造并将交付。如图4-11所示。

图4-11 纵向集成示意图