在整个团队的激励中，业务团队是最重要也是难度最大的，不但经销商面临这种挑战，厂家也同样如此。既是因为业务人员的工作成效直接关系到厂商的经营效益，也是因为业务人员的工作过程和销售业绩存在很大的弹性，多努力一点就会提升，少努力一点就会停滞不前。更关键的是，对业务人员的工作过程很难管控到位，常常出现一种“一管就死、一放就乱”的尴尬局面，所以谁能够将业务团队的能量充分激发出来，谁就能够获得快速的成长。

为此，众多厂商都将如何激发业务团队的执行力放在了极其重要的位置，各种培训、各种流程、各种制度、各种模式都被厂商大量尝试，但对业务团队产生最大激励效应的仍然是分配机制。老实讲，对于有能力的优秀业务人员来说，单纯的薪资对其是没有吸引力的，既然选择了业务人员这个职业，就意味着接受了一份辛苦、不安定、收入不确定的工作，也激发了他们得到更多回报的欲望。

如何给业务人员恰当的回报，这不是一件容易的事情，不仅仅是钱给得多少的问题，还有用什么方式给的问题。当然，钱给的少肯定是不行的，有时候业务人员赚钱太容易也并非好事，不意味着就一定能够激发出内心的激情，反而可能会产生不思进取的副作用。经销商还必须考虑公司的费用控制和团队中的平衡问题，既要充分激励业务团队，也不能缺乏合理的约束和要求，更要将激励和公司整体战略目标的达成结合起来，让业务团队和公司实现双赢。

为此，经销商可以采用“利润分成”的机制来激励业务团队，而不用传统按销量或者收入提成的方式。为什么呢？笔者在本章第一节《经销商薪酬体系的构成》中的“业绩提成”部分说到，在销量或收入的激励导向下，业务人员为了拿到更多的钱，会将重点放在成熟的或者畅销的产品上，尽管这些产品并不能给公司带来更多的利润，但业务人员对此是不关心的，他们不会关注公司赚了还是亏了，赚少了还是多了。如果是这样的结果，就意味着公司和业务人员没有实现双赢，而且公司不能有更多的利润，这种激励机制也不可能长期实施下去。

因此，为了在公司和团队中间找到平衡点，经销商就需要引入“利润分成”的机制，为业务团队设定利润考核的指标，如果能够达成规定的指标，就能够从利润中按比例获得较高的收入。这样一来，业务团队的角色在公司中也从原来单纯的“业务中心”转变成了“利润中心”，不但创造更多的收入，还能创造更多的利润，为公司的持久发展添加更多动力。

假设经销商年销售额为3000万元，销售部门创造的毛利率按12%计算，年毛利额就是360万元，公司的仓储物流费用是150万元（按销售额的5%计算），销售部门的运营费用是90万元，那么扣除仓储物流费用和运营费用后，销售部门能够获得的利润就是120万元。经销商可以制定三个级别的年度利润目标：基础目标90万元，保底目标75万元，冲刺目标105万元，如销售部门达成基础目标，就可以获得10%的利润分成；如果只完成75万元的保底目标，就只能拿到5%的利润分成；如果完成105万元的冲刺目标，就能够获得15%的利润分成。这样一来，业务团队就实现了和公司共同的利润分享，从而将自己的命运和公司的命运关联在了一起。

相较于原来的“销量/收入提成”机制，“利润分成”机制有两大好处：

第一，将业务人员的行为与公司的业务结构结合起来。经销商的经营本质就是投资回报率，其中的关键指标就是利润额，反映的是经销商的赚钱能力；利润额和销量和毛利都有着直接关系，引导业务人员注重利润额就是要改变过去单纯注重销量一个因素，同时注重销量和毛利，要通过这两者的共同作用产生出最大化的利润额。在销量提成机制下，业务人员不会关心公司是赚还是亏，但采用利润分成机制，业务人员就会同时关注销量、毛利和利润，还能引导其主动选择推销高毛利产品，主动调整所负责区域内的产品结构，这就完全把风向扭转了过来，使业务人员的行动和公司目标丝丝入扣。

第二，推动业务人员从“要我干”转变为“我要干”。在原来的机制下，公司要反反复复地提醒和要求业务人员，要将注意力放到能够赚钱的产品上，但往往怎么说都没有用，还是你说你的、他做他的，无论老板怎么苦口婆心都没有用。但转变为利润分成机制后就会完全不一样，业务人员就会从过去“要我干”转变为“我要干”，现在不用老板说他都知道要卖毛利更高的产品，原来外部的压力已经完全转变为了其内心深处的动力，由此会释放出更大的能量。这就像现在的动车组高速列车，其速度之所以远远超过原来的普通列车，就在于从根本上改变了动力结构。传统的列车开动，首先要火车头的车轮转起来，火车头自己先开动起来，然后拖动列车。可是火车头独自的重量，毕竟比不上整列火车，是不能一口气直接带动整列火车的。实际火车开动时，火车头要首先牵动第一节车厢，有了第一节车厢一同动起来，增大了火车头运动的能量，才能牵动第二节车厢……整列火车开动起来，其实是一节一节动起来的，有个相当长的过程。高铁却完全不同，动车组有牵引电机的决不只是火车头，每个车厢都有电动机，这样一来，动车组前进时是每节车厢的所有车轮都在一致地运转，不仅是机车带动，车厢也会“自己跑”，团结力量大，列车自然就能够高速运行了。于是，经销商轻松地解决了业务团队的内在动力问题，激发了团队能量，也大大提升了组织执行力。

“利润分成”机制的核心是将相关部门从“业务中心”或者“费用中心”转变为“利润中心”，将公司目标和个人利益有机地结合起来。这套机制并不仅仅只适用于业务部门，对于仓储物流部门这样需要节约费用或者提升效率的部门，也可以借鉴“利润分成”，最大化地激发团队的积极性。这就和海尔集团实施的市场链SST（索酬、索赔、跳闸）机制一样，企业各部门都转变为了“利润中心”，相互之间都是提供价值和获取价值的独立核算关系，每个部门都有自己的“动力”，从而保持了组织的活力。

需要注意的是，经销商在运用“利润分成”机制的时候，一定要公开收入和费用项目，及时将财务数据及时客观地告知相关部门，要保持实施过程中的透明性，千万不要因数据出现问题造成团队猜疑，那就适得其反了，失去了打造团队激情和执行力的根本意义了。