最好的流程制度不需要人监督，因为流程执行人员比任何人都在意流程的结果。

我觉得关键点在于两点：一是员工能力与流程的匹配，保证员工具备流程执行的能力；二是流程评价与考核机制的设计，保证流程执行的结果与关键岗位人员的利益关联。

某企业新产品孵化了两年多，一直无法突破，销售额停留在百万元级别。于是，企业更换了销售负责人，从市场上找来了能力更强的人。新来的销售总监接手一段时间后发现产品力不行，于是提出要对产品重新定位、重新研发。研发部门对此很有意见，提出要有详细的新产品立项数据与论证，销售部门不愿意提供，于是找老板打官司。老板说：“销售代表客户，还是听销售的吧。”

这个案例就是典型的责权利不对等，从利益的角度，产品力不强，销售是最急的，他有意愿把产品策划做好。但从能力的角度，销售是没有市场洞察与产品charter开发能力的，因为他看到的更多的是客户短期的需求，而不是市场中长期需求，更谈不上客户产品需求的深度洞察，以及基于产品的深度与对手进行分析。从责任的角度，产品策划责任更是悬空的，公司没有任何一个部门对产品策划的结果负责，即对产品上市成功负责。

一份好的流程与制度，要让真正想干事的人有种释放感，而不是束缚感，能够将人的身心全部聚焦企业的效率与产出上，而不是导致员工总想着钻空子，想着牺牲公司的利益，寻求个人利益。

一个好的流程与制度是基于人性的设计，做到扬善抑恶，这需要管理者的智慧。

以华为公司接班人培养工作为例，基于不同的人性假设，有不同的管理措施：

第一种：基于性本善假设，与管理层讲道理，如果主管不发展自己的接班人，你就一直无法脱离现岗位，自己累不说，未来也不可能会升职。但干部本人的想法是：公司本来升职机会就少，就算有，也未必轮到我，也不知道猴年马月。更现实的做法是，先保住现在职位，真正出现晋升机会时，再培养也不迟。否则，提前培养好，很可能让自己被动，甚至把自己取代了。

第二种：基于性本恶假设和管理层定规矩，每个干部必须培养一名接班人，否则会被评为不称职，并纳入个人岗位绩效考核，影响你的升迁与收入。干部本人的想法是：企业业绩才是王道，只要我的业绩好，又保证我的不可替代性，保住位置问题不大。如果人力资源部门或老板把我逼急了，到时找个人凑数，搞一些学习开展活动，对付一下，做到态度正确。

第三种：从人性角度分析，很少有人愿意培养接班人，那就采取隔级培养方式，让干部培养自己的下级接班人，而不是自己的接班人。对于干部来说，既不担心培养起来的接班人会威胁自己的职位安全，又不用担心下级异动风险。采取这种假设与安排，干部将接班人培训工作不再看成是约束，而是有内驱力，将积极性与主动性充分地释放出来。