巴纳德谈到，“由于人们认为在上层职位的人拥有与这种职位相称的更广阔的视野和展望，于是认为他们的信息是有权威的。这种权威在相当大的程度上同占有这个职位的人的个人能力无关。常有这样的情况，占有高位的人能力有限，只是由于他的职位处于有利的地位，人们才认为他的意见是优越的。这是职位的权威。……有的人显然有突出的才能。他们的知识和理解力赢得了与职位无关的人们的尊敬。人们只依据其知识和理解力就认为他在组织中讲的话是有权威的。这是领导者的权威。”（P137）

上面巴纳德提出了两种权威，职位权威，这是职位赋予占据这个职位的人的权威；领导者权威，是一种依靠个人能力获得的个人影响力，是个人权威。要想清楚地体会到职位权威与个人权威的区别，我们可以观察组织中的这类现象进行比较：当同一个人，在不同的职位上，他的权威状态如何；当不同的人，在同一个职位上，其权威状态如何。

为什么又开始提到权威的问题呢？在讨论了职位与领导权威之后，巴纳德话锋一转，又与信息交流问题联系起来了，“客观权威只有在占有职位的人和领导者继续得到恰当的信息的情况下才能维持。在非常罕见的情况下，有些有广泛知识、很高领悟力或高深技能的人，不在管理职位上也能获得恰当的信息。他们有关应该做什么或不做什么的讲话会被人接受。但这常只是个人建议，由接受建议的人自己对风险负责。这些人与其说有权威不如说有影响力。”（P138）

我们从上面这段话看出来，无论何种权威，如果没有必要的信息支持，权威就会落空。有个例子很能说明这个问题，一家被兼并的大企业高层领导，在整个集团里被任命为负责新业务的高层领导者，有着副董事长的职位，其本人也非常有能力。但不久之后，这位领导者愤然辞职，原因是他被架空，他被安排到了一个信息孤岛上，多数时间守在一个大办公室里，有文秘人员服务。可是，涉及重大决策，涉及公司业务，涉及他分管的新业务，没有其他高层领导认真听取他的意见，下面负责新业务的部门长常常直接向总经理汇报工作，他获知事情的时候一般都是决策后的例行通知。没有信息，表面位高权重的人什么也做不了。参与决策的前提是获得有关决策的信息。

巴纳德总结到，“权威一方面取决于个人的协作态度，另一方面取决于组织的信息交流体系。如果没有后者，前者也不能维持。”（P138）

在研读完巴纳德有关信息交流的基本阐述之后，我们举个例子，再次品味一下权威与信息交流的关系。VALVE是一家美国的游戏公司，创造了半条命、反恐精英、求生之路和DOTA2等经典游戏，拥有着全球最大的游戏数字发行平台steam，该企业经常被外界描述为是一个没有权威，没有老板，员工可以自行决定做什么的企业。我们看看该企业自己的表述：

“Valve是平等的 ，这并不是说我们没有任何管理体制，也不是说你不需要向任何人‘汇报’。我们有创始人，有总裁，但哪怕是他也不能成为你的经理。这个公司的方向由你来把控——向着目标前进并避免风险。你有给项目开绿灯的权力，你也有发售产品的权力……Valve公司并没有完全否定组织架构的作用——它总会以各种形态在Valve临时闪现。在小组成员完全不建立任何等级时，或是当这些制度持续的时间太久时，都会有问题发生。我们认为那种组织结构将只会满足小组自己的需要，而不再是为客户着想。等级制度会通过招募更多适合这一制度的人从而实现自我强化，原先为客户服务的单纯目的将逐渐被成员利用体制谋求私利的欲望和行动所取代和吞噬。”21

越是对照这类新企业的现实，越能显示出巴纳德理论的超前性，这个例子生动展现了权威和信息交流的关系，信息交流是基础，可以通过信息交流解决的问题，为什么要动用权威呢？同时，权威的客观方面就是信息交流的问题，组织的不同部分之间需要信息交流，哪怕是再灵活的、如VALVE公司般的团队，也会存在不同部分间的信息交流问题。任何一个组织，如果需要在不同部分间进行信息传递，需要进行决策，就需要权威的存在，因为，没有人保证所有的事情都可以达成一致。只不过类似于VALVE这样的企业，形式化的、仪式感很强的权威体系被大大弱化了，但是，作为一项功能，权威仍然若隐若现地存在，即使职位权威并不明显，还有个人魅力型权威发挥作用。那种将等级结构、权威贬低得一无是处的观点，更像是过度夸张的文学化表述，并不专业。

需要再次点明巴纳德信息交流理论的意义。假如没有巴纳德，人们会认为，管理者就是放在权力中心和权力路线上的那些人，管理者要和权威、权力这些事务联系在一起。有了巴纳德的信息理论，他的建议是，将管理者放到信息交流重要节点的位置，管理者的职责之一就是维持一个信息交流的体系。以权威为中心，还是以信息交流为中心，是古典与现代组织理论的不同之处。任何触及本质问题的讨论，其生命力往往是垮时代的，巴纳德理论与当前的现实一旦相遇，似乎能帮助我们对未来的状态有所思考，他是现代理论的缔造者，也是后现代的启发者。

最后，巴纳德还谈到信息交流需要注意的七个问题。巴纳德对于本质有着犀利透彻的把握，偶尔也会随便谈几句小策略。他的这种能力，可能与其在新泽西贝尔公司做总裁的经历，在多个重要组织中任职的经历分不开，他有实际体会，他对组织有感觉。仔细理解这七个问题，以及巴纳德在这些论述后面谈到的组织构造和人员问题，22这两部分结合起来会有助于我们搞清楚如何对组织进行设计，我们可以把组织设计称为“小组织理论”，着重于为组织设计功能结构，进行业务流程和组织结构的设计。七个具体问题如下，我们不再过多解释：

（1）信息交流的渠道要清楚地为大家知道，即必须明确规定权威体系。做到这点的方法是：使大家都知道有关公务的任命；确定每个人的职位；普遍地宣布各人的职位；画出组织图；进行教育；而最重要的是习惯化，即在可能实行的限度内尽可能地使体系长期化。权威的重点或者放在职位上，或者放在人上，但通常是把两者结合起来，但更侧重于职位方面。

（2）客观权威要求组织中的每一个成员有一个明确的正式的信息交流渠道。用通常的话来说就是，“每个人必须向某个人报告”（向上的信息交流），以及“每个人必须从属于某个人”（向下的信息交流）。换句话说，在正式组织中，每个人必须同组织有正式的关系。（但在有些类型的组织中也有这样的情况，一个人向两三个上级报告并成为他们的下属。在这种情况，各个上级的职能是明确规定并原则上互不干扰的。）

（3）信息交流的线路必须尽可能地直接和短捷。所有正式的信息交流实质上都是用语言（书面的或口头的）表达的。但作为信息交流载体的语言，作用有限并易于引起误解。许多信息交流必须事先做准备。即便是仔细作了准备的信息交流也需要作解释。而且，职位越高，信息交流的词语就越是一般化。于是在经过传达的每一个层次时，就会丢掉或增加些内容；特别是当采用口头形式或在每一层次上有几项信息交流相结合时更是这样。还有，当信息自上而下时，越往下就越要具体化；而当信息自下而上时，越往上就越要一般化。此外，即使其他情况都一样，经过的层次越多，信息交流的速度就越慢。所以，信息交流的线路越短，信息交流的速度就越快，错误就越少。

（4）必须应用整个信息交流线路。这意味着从组织最高层到最底层的信息必须通过权威体系的每一个层次。这是因为，如果跳过了权威体系的层次，就可能出现相互冲突的信息交流（自上而下的和自下而上的）。它之所以必要还由于每一层次必须对信息做出解释并承担责任。（还有其他一些原因。如维护作为管理者诱因的个人威信。）

（5）在信息交流中心服务的人员，即职员和监督者的能力必须合格。信息交流的职位越是靠近中心、组织越大，则越是要求这些人员能够了解整个组织的工作。这是因为，一个组织的信息交流中心的职能是，把接收到的有关外界的情况、活动进程、成功、失败、困难、危险等，按照最终目的和当前目的的要求，用新的活动、预备措施等形式传送出去。为此就必须或多或少地了解有关的技术、人员的能力、非正式组织的情况、辅助组织的性质和状态、通目的有关的行动原则、对外界因素的解释等。……每个大的信息交流中心本身就是一个组织，有的还很复杂……这些人组成组织的一个管理单位，其中拥有指挥权的“主任”只有一个，技术问题则分配给参谋部门或专家组织去处理。

（6）在组织执行职能时，信息交流线路不能中断。在绝大多数组织（可能除了小的“个人”组织）中，都详细规定了当在职者不能执行公务或不在时，如何自动地有人临时担任职位的办法。这也是一个重要原因。这些规定强调了组织权威的非个人的和信息交流的性质。同样的，许多组织（特别是强调“纪律”的组织）都反复灌输职位比人重要。这点的必要性不仅是由于不如此就无法传达特定的信息，而且至少同样重要的是，如果正式的“权威体系”破坏了，非正式组织很快就会瓦解。用组织的语言来讲就是，“政策”使骚乱蔓延。如果一个职位空缺了，而人们不知道这一情况，组织还能在相当长的时期继续行使职能，除非在紧急情况下，不会有大的混乱。但是如果人们知道了这一情况，组织很快就会瓦解。

（7）每一个信息都要被认证。这意味着，必须让人们知道，传达信息的人的确在有关的“权威的职位”上；这个职位包含着有关的信息类型，即该信息在它的职权范围之内；这个信息的确是从这个职位发出的有权威的信息。……授职、就职、宣誓、公告、介绍等的仪式实质上都是为了使大家知道谁担任某个职位，该职位包括哪些职权的恰当方法。为了使这些职位能够行使职能，常常必须使就职仪式戏剧化，这是在权威唯一基础的组织基层创造权威、灌输组织感的重要措施……这是培育“对组织的忠诚和团结”所必需的。抬高高层职位的身价是抬高所有同组织有关实物的身价的重要方法。（P142）

至此，有关信息的交流，我们研读完毕，加之共同的目标和协作的意愿，构成了正式组织存在的三个充要条件。正式组织的要素之外，还有一个很重要的组织问题——非正式组织