2008年某企业导入流程优化项目之后，全面实施规范化管理，职责划到岗位，标准因岗而异，重新设计了薪酬体系、绩效管理体系，梳理了企业文化。企业率先提出了“人人有事做，事事有人管；人人做到位，事事都管好”的管理目标。

将流程责任全面落实到绩效管理，企业面貌焕然一新。其中，企业价值观念中有一条“承诺就要做到”。企业这么讲，员工也这么做。只要企业有一个员工答应了顾客的要求，企业上上下下就想方设法地满足顾客的要求或解决顾客的困难，让顾客满意度一直保持在区域同行业领先水平。

员工人均绩效也远高于区域同行业水平，各级主管真正做到了事事都管好，让企业董事长、总经理无事可做。企业逐年发展壮大，其成长肉眼可见。

十几年时间转瞬即逝，这家企业现在的规模比当初扩大了数倍。

5.从绩效分析入手持续流程改善

持续改善是为了让员工“能做好”，让企业发展更健康。如何知道员工有没有做好呢？答案很简单：看绩效。

流程运行的结果是绩效。所以，流程好不好，绩效来检讨。

如何通过绩效分析检讨流程运行状况，笔者的建议如下：

①员工有绩效扣分项，先检讨流程有没有缺陷。员工犯错80%是流程有问题。如果不是流程的问题，才找员工的问题。是能力不足，态度不认真，还是方法不得要领？再有针对性地开展员工培训，帮助员工改善技能、提高工作能力、提升职业水准。

如果是流程有问题，也要分析是流程本身有问题，还是执行流程出现了偏差。执行出现偏差好解决，流程本身有问题就要进行再设计或再优化。

流程本身有问题，是四级流程有问题，是三级流程有问题，还是一级、二级流程有问题，一定要追根溯源，彻底将问题解决为止。

②比较流程优化前后的运行效率。优化后的流程比以前在时间上少缩短了多少、成本上降低了多少、岗位减少了几个、活动减少了几步、创造的价值增加了多少。只有高效流程才能带来高绩效，判断流程绩效高低的标准就是人均产出高于或低于同行业。

③了解员工对流程的认知。了解员工是否知道这个流程的目标要求，即为什么要做这项工作或活动，它的目的是什么。让员工在执行过程中始终不偏离目标，即做正确的事，然后才是把事做正确。

这就要再说一说流程目标与流程结果。流程目标告诉员工做正确的事，流程结果让我们知道员工做事有没有达到目的，有没有形成闭环。流程目标就是定性管理，工作计划就是定量管理。

绩效分析既要进行定量分析，也要进行定性分析。让员工做事始终盯住流程目标，始终盯住企业战略，不偏方向，不忘初心。