卓越的领导人都是管理沟通的高手，对沟通情有独钟，认为沟通是日常工作的主要事务。比如，杰克•韦尔奇曾经说过：“管理就是沟通、沟通再沟通”，松下幸之助也认为：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。所以，企业领导人要积极倡导和改善企业的沟通状况，营造良好的沟通环境，保持畅通的沟通渠道。让客户意识到企业尊重他们，乐于倾听他们的意见。让员工了解公司的发展要求，参与公司的发展机会，从而增强管理者和员工之间的理解和感情交流。尤其是在中国，实现文化管理是一件很复杂的事情，光有基本的理念、原则和制度不够，还需要一些个性化的沟通。员工需要的不仅仅是按合同支付报酬，还有内心被尊重的感觉。因此企业领导人需要通过沟通，给员工这种感觉，让他觉得自己在公司里很重要。

比如，唐骏任微软中国公司总裁时，有一项不成文规定，即任何到微软工作的人，都要经过他面试。经他面试的微软员工有2500多人。当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，他的用意是：通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。有一次，他在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”他的面试直接进入微软。在接下来的试用期，这位员工表现得很出色。但在几个月过后，他来找唐骏，让面试他一次。原因是：在平时，员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过唐骏的面试，是溜进来，类似“非正式军”。唐骏对他说：他已经表现得很称职，不需要面试，不过他很坚持。最后唐骏满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。这位员工要是就是被重视的感觉。

要沟通，必然有主题，有话题。作为领导人，沟通的话题要有一定的高度，尤其是在公众场合，多是企业的核心价值观、愿景、使命、战略、模式之类的，让客户和员工知道企业追求什么、倡导什么、支持什么、反对什么。很少听到一位领导人推销产品的，即使是和员工家常，目的也在于通过这些方式，让员工了解和理解公司的一些核心理念。

从公司内部的沟通方式来说，一般有两种：

一种是正式沟通。就是通过固有的组织结构，按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达，如：文章、面谈、邮件命令、文件、会议、电话、宣传栏、活动、公文、会议等。正式沟通对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、有较强的约束力等优点，缺点是有强制性，方式刻板，缺乏相应的反馈和互动交流。

另一种是非正式沟通。是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式，如聊天、贺卡、私人邮件、“小道消息”等。公司员工往往会通过非正式渠道及时获取和反馈大量信息，所以，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助企业获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题。同时，也可以渗透企业的一些想法，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。

美国GE公司执行总裁杰克•韦尔奇，在他上任之初，GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念。韦尔奇经常给员工亲自留便条和打电话通知员工有关事宜，在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE 公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。”

在日常工作中，可以采用以下三种简单的沟通方式：定期式、家常式、愿景式。

第一种是定期式。即定人、定时、定点、定事的沟通法。主动是沟通的金钥匙，掌握沟通的主动权，就掌握了话语权。可以把公司和相关单位需要沟通的人员罗列出来，然后根据重要性和业务量进行分类，然后按照计划一一沟通。针对不同的人和事，采取不同的沟通方法，比如，领导请示、汇报、讨教，下属可以商议、询问、授权、指导等。定期法的关键是主动。

第二种是家常式。就是拉家常，关心员工的生活，比谈工作会更加容易凝聚员工的心。员工的家庭生活、健康和娱乐，都与工作有直接的关系，是工作的一部分。管理者把沟通作为一项必不可少的业务来完成，每个月都应该抽出足够的时间和精力开展沟通工作。比如，每个月可以抽两小时时间，和员工一起组织个小活动，目的是营造沟通的机会和环境。有时候一起到户外公园散散步，喝喝咖啡，有时候一起做个小游戏，聊聊天，或者一起做个读书分享会、主题培训活动等。通过一起交流和反馈，对员工的心态、想法有了清晰的了解，便于以后工作的开展。

第三种是愿景式。沟通在于了解员工的需求，从而更好地调整管理思路和激励员工。企业的愿景包含着员工的愿景，而员工的日常工作表现和绩效是实现愿景的阶段性工作。企业文化理念最终变现在员工的工作言行之中，反之，从员工的言行之中，也可以感觉和检视员工对文化理念的认同度。工作业务的沟通背后，实际上时候文化理念的沟通。员工只要认同了公司的理念，工作言行只是一种表现方式，或者说结果。任何行为的背后，多有相应地理念和动机。因此，关注员工的工作表现，发现问题及时沟通，是企业领导和管理者应该必备的能力。管理者的沟通可以围绕着能体现企业文化生产力的一些关键点来展开。

表3-3 通过理念沟通来促进绩效的环节和方法表

◆案例分析

IBM 公司的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向公司总裁反映问题，在公司内部形成平等的工作氛围。公司专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱由专人负责整理并转交给相关的负责人，每年公司都能够收到数十万张意见卡。

郭士纳经常与员工进行沟通，打破了过去IBM等级森严的一些做法。他用电子邮件亲自和员工通信，从不用别人帮他。当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六个级别也是这样做。他总是想办法将公司的发展方向让每一位员工知道。比如，总部宣布公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会看到总裁的详细报告。下面就是他发给全体员工的一封邮件。

敬致：IBM全体同仁

上任伊始，我就在我的办公室电脑中发现。PROFS邮件是IBM一个重要的沟通和交流的工具。感谢所有的给我发来道喜信、祝愿信、建议及意见的人。我知道你们都能理解我不可能给你们每个人单独回信，但是，我的确想借此机会感谢那些在信中提到了一些经常性的和严肃的公司问题的人。

你们对IBM的一片赤诚之心深深地打动了我，而且，很显然，你们也希望重振IBM的雄风——越快越好，让IBM重新占据电脑市场的领导地位。无论是已经离开IBM的人，还是继续留下来的人，都是这样想的。这些都有力地说明，我们的员工对成功的渴望，就是我们公司的力量所在。

你们中有些人受到了伤害并为此而感到生气，因为你们在多年忠诚于公司以后，却被宣布为“多余的人”，并在媒体的有关绩效评定结果中曝了光。

我的确意识到，我是在公司正急剧走下坡路的痛苦时刻来到公司的。我知道，这对于每个人来说都是一件痛苦的事情，但是我们也都知道，这也是不可避免的。我所能给你们的保证就是，我将尽我最大的力量尽快地让这个痛苦时期成为我们身后的历史，以便我们能够开始展望我们的未来以及拓展我们的业务。

我希望你们也能知道，我不认为那些离开IBM的人就一定是不太重要的、不太合格的或者比公司中的其他人贡献小的人。相反，我们都欠着那些离开公司的人一份巨大的人情，因为他们都是给IBM做过巨大贡献的值得赞赏的了不起的人。

最后，你们在信中告诉我，重振公司的士气，对于我们所制定的所有业务计划来说都是一件重要的事情，对此，我完全赞同。在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。

郭士纳

1993年4月6日

◆案例解读

2010年，亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司正式申请破产保护，一家服务了近60年的航空公司即将消失，5万人面临失业。同年，稻盛和夫受日本政府之邀，挽救日航。不到一年时间，已经申请破产保护的日本航空公司重新实现了盈利，成为商业“奇迹”。稻盛和夫创造奇迹的一大法宝就是不断地和员工沟通。

《日航起死回生》

2010年2月1日，稻盛和夫正式就任日航会长时说了这样一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”这段话从2010年8月份开始，被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时也在公司报纸的头版刊载。

稻盛和夫经过了解找出了日航濒临倒闭的深层原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散，不统一；管理层官僚化严重，缺乏足够的危机感；员工各自为战，形不成合力。清晰后，稻盛便通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。

每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学“敬天爱人“、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。

同时，稻盛和夫组织干部学习会，第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。第一个月，学习会每周举办4次，其中稻盛亲自讲解6次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。公司还给员工每人印发一本《日航经营哲学》，组织学习，这本小册子中的主体内容也是稻盛和夫的经营哲学。

为了帮助日航人重塑信心，稻盛和夫用自己的组织“盛和塾”印了55万张“日航后援团”卡片，号召“盛和塾”的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。他要求一线员工对乘客抱有真诚的感恩之心、亲切的关怀之心、无微不至的服务之心。他本人乘飞机也总坐在日航的经济舱里，了解员工的心声，与员工同甘苦。而且，他不拿一分钱工资。

在稻盛和夫的感召和充分沟通下，日航员工们开始反思如何改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，还提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。日航还致力于准点率的提升，做好起飞前的各项准备工作，他们以分甚至秒作计算时间的单位。如今，日航的准点率已做到了全世界第一。如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。这些努力感动了乘客，也改变了日航员工的心境，正是这些文化变革的力量让日航在短期内起死回生。

◆案例解读

“校长信箱”的魅力

章必功任深圳大学校长7年期间，收到了近4万封邮件，他每天亲手回复近20封邮件。在谈及他为什么要不厌其烦回复学生信件时，章必功说：“看到那些生日贺卡当然很快乐，但更多的是骂学校的，食堂饭菜打少了、洗澡没热水了，头都看大了。为什么要坚持？就是为了挽回日益疏远的师生关系。同时，这个信箱等于增加了2万双观察细致的眼睛，使我们知道一些真实情况，有什么不好？今天的高校师生关系比较疏远，老师上完课夹着皮包就走了。我一直有一个观点：一个学生背后至少有10名关注者，深大有一万学生来自深圳本地，这就意味着深大在深圳每年有至少10万个基本观众。深大的口碑完全来源于学生回去怎么讲。”

对于学生们在信中提出的意见和建议，章必功每封必亲自回复，能亲自解决的必亲自解决，关系到学校部门职责的必亲自转发，3万学生让章必功有了另外一双眼睛。在深大，学生有困难，一是找义工，二是找校长，这种事必躬亲的作风也教育了一届届学子。自从开设了“校长信箱”，学生有一个随时可以和校长沟通的渠道。学生不管有了什么问题都可以给校长写信，并且件件都可以得到答复，学生没有了埋怨和牢骚。

2005年5月,章校长刚上任不久,有学生写诗向他问道:“荔枝青青挂枝头,一万学子已翘首。闻得亲和以治校,今年还分荔枝否?”章校长当即赋诗回复:“去年六月时,荔枝分到手。笑问岭南人,细数三百否?今年六月时,荔枝分如旧。相约绿荫下,红果盈怀袖。”

学生在信里怪自己运气不好，他回复：“说别人运气好是妒忌，说自己运气好是谦虚。”学生谈到匿名举报，他告诫：“暗箭伤人，是小人做派，君子不为。”

深圳某银行招聘，规定必须来自211大学。学生写信给章校长，校长安慰：不必在意。第二天，他让学校财务处撤回学校在该银行的所有存款，“如果银行再不改，就号召2万多学生的家长把存在这家银行的钱全部提出来”。涉事银行很快改了招聘启事。

一位学生来信,谈及想做变性手术,问是否可以？以及如何履行请假手续？这封回信首先对他的想法表示尊重；第二劝他要认真思考,对变性后的困难要想好；第三如果想好了,一定要征求父母的意见；第四,如果家人和他本人的意见高度一致,决不动摇。章必功经过慎重考虑后给这位学生的回信:“造物无常,不喜不憎,无性为性,既怜且悯。”还建议他向学校提交休学申请书,用别的理由申请休学一年,本校负责替他保守秘密。