德鲁克说：一切工作源于使命，并与使命密切相关。

战略就是对未来使命的谋算和规划。战略效能，就是指战略所能达成的效果和能力。也可以这样说，战略的研究、规划和实施能力，就是餐企的战略效能。

战略效能，是餐企最重要的行政管理职能之一，是谋划和决胜未来的一种能力。

在战略效能这一节里，分为11个小节：你能否赢得未来、三星赢在战略、一切在于明天、今天在昨天中、战略的缺失、在昨天的安乐窝中溃败、全聚德的抗风险能力、明天在今天中、打通昨天和今天和明天的时空通道、阿里巴巴的战略观点、战略效能的意义。

8.1.1 你能否赢得未来

未来才是最重要的，有了这一观念，才有了百年和几百年的企业，事物才会生生不息。

未来不等同于个人的生理年龄，而是超越了个人的生理年龄。立足当下，按照超越了生理年龄的基本原理创造价值，才能赢得长远的未来。

餐饮要赢得未来，必须要研究未来，不能被未来所窒息。打开未来的时空窗口，展望和预测未来，找到未来餐饮的基轴。

这个基轴，在未来3年、5年、10年、20年，或者更远会怎么样？是否会转换？

有了未来餐饮的基轴，就可以按基轴来布局和打算，并据此来强化核心价值和效能。

向着未来做事情，才能赢得未来。

今天的每一个行动，都会对未来形成或好或坏的影响。“人无远虑，必有近忧”，讲的就是这样的道理。

如果你今天做事，没考虑明天和后天。但明天和后天很快来了，结果所做的那事，产生了坏的影响，这样便会徒增烦恼和忧愁。

8.1.2 三星赢在战略

韩国三星的成功崛起，其战略效能发挥了巨大的作用。

在三星集团内部，有一个神秘的部门，叫三星集团战略办公室。这个部门，在为三星的未来方向而工作，被形象地称为三星的方向控制塔。

战略问题，存在于每人、每天、每件事、每件产品和每次服务中。

其实，领导人的第一要务，就是发掘未来，并把未来的因子植入现实当中。

2012年6月，三星会长李健熙从欧洲和日本考察回来，任命三星电子CEO崔志成为战略主管。崔志成领导的三星电子，在电视和手机两大业务上，超越了索尼和摩托罗拉。现在，要让他“发掘整个公司的未来发展方向”。

10多年来，在每次产业危机中，三星都是乘势崛起者，这与它战略效能的强大是分不开的。

在1997年，手机迈入数字时代。

在2008年，手机迈入智能时代。

在这当中，无论是索尼，还是诺基亚，都做了正确的预测，但行动非常保守，最后都收效甚微。由于三星的战略研究更充分、行动更彻底，从而成功实现了超车和崛起。

8.1.3 一切在于明天

昨天重要，还是今天和明天重要？回答是“明天重要”。

有的人会说：“今天重要”。当然，今天很重要。但是，今天是在为明天而工作，为明天而存在。也就是说，今天的重要是因为有明天。如果没有明天，今天就不会这样朝气蓬勃了，也就不重要了。

一切在于明天，为明天而工作，为明天和明天的明天。

企业和人，都必须要打开和扩展明天的空间。这个明天的空间，才是今天的价值和意义。

一切在于明天，明天有远有近，要为明天而思考。

一万年的思考，是神；一千年的思考，是圣；一百年的思考，是伟人；十年的思考，是人才；五年的思考，是企业家；三年的思考，是生活；一年的思考，是老农民。

8.1.4 今天在昨天中

今天是由昨天决定的，然后又会决定明天。

国共两党在昨天的竞争，决定了中国今天的格局。国民党的败退，在很大程度上，是由于蒋介石昨天的误判造成的。

当年，重庆谈判结束，在毛泽东离开的当天，蒋介石在日记中写道：“共党不仅无信义，而且无人格。”认为共产党“绝无成事之可能”，“终不能跳出此一掌一握之中”。这就是蒋介石当年的评价和判断。

所以，今天的格局，是由昨天的判断而决定的。今天的判断，也会决定明天的格局。

8.1.5 战略的缺失

中餐行业的战略缺失，导致了2013年后高级酒楼的整体坍塌。

餐饮消费的常态是什么？主体是什么？本质是什么？

奢侈消费与生态文明、保护环境、保护动物的理念是相冲突的。

另外，在高档消费中，政府消费占比高于50%，企业占到20-30%，个人出钱的很少。

2013年，一些高档酒楼和高档菜品的销售直线下降，甚至到了难以为继的程度。

这些情况，都是机会主义的结果。

机会主义者，是一时一事的利益主义者。机会主义者，是战略的缺失者，或者缺乏对战略的耐心。不做机会主义者，要做机会和常态平衡的战略主义者。

8.1.6 在昨天的安乐窝中溃败

湘鄂情溃败在了昨天的安乐窝中。

湘鄂情，本来是一家从4张桌子创始的平民品牌，却最终成为奢华的高级酒楼。

自从进入高端，湘鄂情的利润逐年冲高。

在2011年，利润同比增长60%。即使在2012年，同比也增长了29%。可以说，那时丝毫不用怀疑这条黄金大道的未来。

但是到2013年一季度，便由2012年的同期盈利4623万元，断崖式下降至亏损6901万元。

随后，一路下滑，往日的荣景已无可挽回，几次转型快餐、团餐，以及高科技，都以失败而告终。

8.1.7 全聚德的抗风险能力

广谱的顾客群体，抗风险能力最强。

全聚德的广谱顾客群体，以及强大的品牌号召力，使其受景气周期和新政风潮的影响相对较小。新政风潮后，全聚德又加大了面向普通消费的中低档菜的开发力度。

全聚德2012年和2013年餐饮服务收入对比

8.1.8 明天在今天中

明天的中餐，必然是一个效率的再造和重构。

中餐模式的变革和发展，是由明天的社会生活方式和模式决定的。

如何预测和判断社会生活方式和模式的未来变迁和走向呢？

中餐如何才能够配合，未来中国社会的生活方式和模式呢？

中餐的明天，已经在今天的社会生活中酝酿着，只是很难捕捉它的踪影。

中餐的今天决定着明天，中餐的明天就在今天中。

8.1.9 打通昨天和今天和明天的时空通道

通过餐饮的战略效能，打通餐饮的昨天、今天和明天的时空通道，保证能够畅行于其间。

为了餐饮的昨天、今天和明天，餐饮的战略效能还要解决：

餐饮的根本是什么？

为什么要做这件事？

坚守的理由是什么？

终极目的是什么？

实现目标的路径和核心资源什么？

8.1.10 阿里巴巴的战略观点

阿里巴巴的战略效能，是公司的竞争优势之一。

它的战略观点是：往前想，往前干。

别人没想到的，我想到了；别人想到的，我已经做到了；别人做到的，我已经做得不错了；别人做得不错了，我已经做得很好了；别人做得很好了，我已经找到新方向换跑道了。

8.1.11 战略效能的意义

战略效能的意义，就是避免溃败和垮塌，找到未来的道路和方向。

很多的案例表明，当明白过来的时候，却已失去了转身的机会。

原来是酒楼为王的时代，现在却是小资餐厅的天下。

未来中餐的道路和方向的基本点：

——服务生活、高效率、高品质、便利化、安全健康、美味营养、小型化、小资化。