从某种意义上说，并购容易整合难。“整”则存，“合”则兴 ，整合常常被当作是并购战略交易成败的决定性因素。法合咨询管理机构近期的研究表明，并购交易在不同阶段的失败率是各不相同的，并购前的失败率为30%，并购中是17%，在并购后的整合阶段却高达57%。如此看来，并购后的整合失败很可能就会让企业最终落入莎士比亚所说的“望见了海岸才溺死，是死得双倍凄惨”那般可怜的境地。

幸运的是，普赖斯·普里切特、唐纳德·鲁滨逊、拉塞尔·克拉克森合作撰写的这本整合专著《并购之后：成功整合的权威指南》，运用了通俗易懂的语言将并购后整合环节中的复杂关系和严峻挑战向读者娓娓道来，其中对并购后管理中许多细节问题的描述可谓精彩绝伦。它在1985年被美国《图书馆杂志》评为“年度十大畅销商业书籍”，对并购整合感兴趣的企业家和并购交易人士们千万不要错过它。

跨国公司的业绩和高薪让人折舌，但哈佛大学的一份调查报告显示“跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司”，而美国密歇根大学的一份研究报告也指出“并购后人才流失比例是正常人才流失率的12倍”。因此，如何选择和留住企业核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。犹记得TCL并购汤姆逊彩电业务的经典案例，当时TCL集团董事长李东生总结道：“人力经营整合比经营整合、管理整合、技术整合更困难，因为它涉及个体心理、价值观念、文化风俗、法律法规等多方面的无形因素。”

由此可见，人员整合在整合阶段起着至关重要的作用。而对于整合环节中棘手的人事问题，并购整合界的泰斗普里切特博士凭借为世界众多500强企业提供40余年顾问服务的丰富经验，驾轻就熟地分析了并购给双方员工带来的影响及如何评价和留住被收购公司的关键人才，为进行有效的人员整合提供了不少久经检验的实操建议。

并购的发生确实会给被并购企业的员工带来影响，而这种影响主要表现为兼并给员工导致的心理变化。伴随着并购发生过程中出现的大量不确定性，被并购企业的员工在并购变化的环境中常常感到严重缺乏安全感，对公司的信任度下降等。此时，就会出现收购方管理层最不愿意看到的现象——因并购而产生的心理变化开始支配着被并购企业员工们的行动。员工的心理变化会给公司带来许多负面影响，比如沟通恶化、效率下降、缺乏动力、团队协作不力、丧失责任心及员工跳槽等。而作者对这些现象和问题的透彻研究，为本书后半部分阐述买卖双方管理层所应采取的行动奠定了坚实的基础。

在人员整合部分，除了要关注普通员工，被并购企业的管理层更是不能忽视的一环。《巴伦》（Barron）的10条投资定律之一认为：“企业的成功，九成靠管理层，一成靠其他因素，包括运气。”被并购企业管理层的重要性毋庸置疑，但并购后如何对重要管理者进行评估，如何保留公司的关键管理人才则成为人员整合中亟待解决的问题。因此，本书第二部分对管理层为什么会变动、全面评价被收购公司关键人才的途径等几个方面展开了全面详细的介绍。尤其在第五章《全面评价被收购公司的关键人才》中，作者从原因角度深入地剖析收购方要对在任者进行评估，不能以被收购公司的增长速度和盈利能力来评价其管理层，不应搞“大清洗”等做法，让读者们“知其然，亦知其所以然”，读完此书产生一种豁然开朗的感觉。

这是历史上第一本关于并购后如何进行整合的专著。它不禁让人回想起1901年开启了企业并购成长道路的第一笔交易——JP.摩根收购卡内基制铁企业。然而，并购市场的情况在过去几十年中已经发生了巨大的变化：一方面体现在现在的交易金额比过去大得多，另一方面是市场变化的节奏大大地加快了，因此不少读者可能担心这本“旧”著作不能够适应当下的并购交易环境。对此，大家不必担心，此书是原书的修订版，作者在书中新增了近十年的咨询经验，并且结合了实际整合理论为企业各个层级的管理者提供了新的视角。

“这是一项难度超过我想象的工作。”诺威尔公司的CEO如是说。这不仅是由于整合关系到并购方能否对被并购方实施有效控制及实现并购目的，同时也是因为企业在并购后要及时进行人员、财务、运营及文化等方方面面的有效整合。

美中不足的是，这本书仅重点介绍了并购后人员整合的相关内容，对其他方面的整合工作没有进行系统介绍。但瑕不掩瑜，这本书仍然能够很好地为您“传道授业解惑也”，让您在津津有味的阅读中对并购整合的认识有进一步的升华。