《孙子兵法》原文：

必生，可虏也。

孟氏注解说：“将之怯弱，志必生返，意不亲战，士卒不精，上下犹豫，可急击而取之。”这句话是说如果一位将领性格懦弱，出战之前想的是无论如何一定要活着回来，也不想亲自参与一线的战斗，在这种情况下，如果他手下的士卒也不是很精干，他们看到将领这样的状态，心里免不了产生怀疑，担心无法在战争中取胜，就会丧失斗志。面对这样的队伍，我们在作战的时候直接进攻就可以取胜。

一位优秀的将领在打仗之前就要有不能活着回来的心理准备，为了在战争中取胜，舍得拼命，即便战死沙场，也毫不退缩。统帅三军的将领必须能够承受这样的压力，否则就可能为了生存而选择逃跑或投降，为人所不齿。

一个“必生”之将思虑周全，善于规避风险，却往往容易瞻前顾后，思想悲观，意志不坚定。在企业中，这样的“必生”者是天生的二把手，他们会成为企业家的得力助手，但不适合做企业的一把手，成为企业的领袖。

一位有着“必生”特质的企业家很可能在企业遭遇危机的时候第一反应是自保，这个时候，他会更多地考虑自己的利益，无法让企业顺利渡过难关。

如果企业家拥有过度的自我保护意识，并长期处于这种状态，我们就可以认定他缺乏领导力。

那么，缺乏领导力的企业家会有哪些表现？

如果企业家缺乏领导力，通常会有以下三个方面的表现：

（一）优柔寡断，不敢面对决策风险

最常见的就是企业家做决策时优柔寡断，不敢面对决策风险。事实上，企业往往会面临这样一种情况：企业家做出决策后，要经过很长一段时间才会知道当初所做的决策是否正确。缺乏领导力的企业家不愿意承担决策风险，迟迟无法做出决定，还美其名曰“以不变应万变”，但往往会被现实狠狠地“打脸”。

身为企业领袖，企业家做任何决定都存在风险，因为存在诸多不确定因素，所以无法预测现在做出的决策是否正确。这就像行军打仗，谁也不能保证自己一定会活着回来。尤其是当企业处于变革的转折点时，企业遇到的困难和压力是巨大的，企业的未来也无法预测，在这种情况下，有着“必生”特质的企业家往往很难当机立断，做出决策。

当然，还有一些企业家当时做出决策，也认定这个决策有利于企业发展，但事后由于担心无法执行到位，可能会给企业带来损失，他们就推翻自己做出的决策，此事最后不了了之。值得注意的是不决策其实也是一种决策，而且这种决策往往就是错误决策。

号称世界旅馆大王的美国富翁威尔逊创业初期，他的全部家当是一台价值50美元的爆米花机，还是分期付款买来的。第二次世界大战结束后，威尔逊做生意赚了一点钱，他决定做地皮生意。因为战后人们都很穷，买地皮盖房子、建商店的人并不多，所以当时地皮的价格很便宜。听说威尔逊要做这种不赚钱的生意，他的好朋友都劝他放弃，威尔逊却坚持己见。

事实证明威尔逊当初做出的决策是正确的，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，人们这才发现此处风景宜人，宽阔的密西西比河从它的旁边蜿蜒而过，大河两岸杨柳成荫，是人们避暑的好地方。

于是，这块地皮马上身价倍增，商人争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，之后，他在这块地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后顾客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。

如果威尔逊优柔寡断，担心一旦市场并不像自己预测的那样，这块地皮很可能砸在自己手里，同时也失去了用这笔资金投资其他事业的机会，因此而无所作为的话，他就不会取得成功，也不会成为美国富翁。

企业家在做出决策时要做到当机立断，不能够拖泥带水，犹豫不决。如果做出决策，就立即行动。只有这样，你才能抓住转瞬即逝的机会，发展自己的事业。当然也有企业家因为个人能力不足，导致判断失误，做出错误的决策，给企业带来损失。但是你要记住一点：成功都是试出来的，而不是等出来的。身为企业家，你必须有承担风险的勇气，在试错中成长，让自己变得更加强大，领导企业走向辉煌。

（二）决策不稳定，经常变化

当一位有着“必生”特质的企业家被迫做出决策，你会发现他总是想着是否能够更改自己做出的决策，他总是在心里默念：“如果我做出的这个决策是错误的，我应该怎么办？万一这个决策无法顺利执行，我应该怎么办？”这种类型的企业家会感到纠结，总是问自己：“我是否需要调整一下决策？有没有更好的办法可以解决这个问题？”

当企业家总是这么去思考问题的时候，他的大部分精力都只是停留在思考的层面上，而没有用在执行的层面上。

企业家做出决策后，要通过实践来验证这个决策是否正确，判断在现有环境下哪些部分可以执行，应该如何操作，不可执行的部分应该如何优化，才能有效地解决问题。

如果一位企业家总是更改自己的决策，你就会发现这位企业家有很多想法，但没有一个想法能够落地。

在一次培训中我遇到这样一位先生，他给我讲了自己创业的经历。他的企业当时还处在市场定位阶段，起初他的想法是做职业规划、职业介绍及岗前培训等工作。因为他当时接触到需要工作，而且存在职业选择困难症的群体，所以他认为做这行市场前景好，当他真正干这一行，才发现给人介绍工作远没有想象中那么容易，不仅效率低，而且赚钱少，如果继续这样经营下去，他担心企业难以维持，于是他想转行做培训，在与一些培训师沟通后，他认为培训师跟企业的黏度不够，今后工作不好开展，就将这项计划暂时搁置。后来，他认识了一些咨询顾问，通过沟通，他认为做咨询工作可以帮助企业解决问题，在尝试了两次之后，他选择了放弃，他说：“企业家不太愿意接受咨询服务，这一行太难干了。”当时他的企业已经经营了大半年，一直在投入，而他还没有找到盈利点。

实际上这并不是决策内容出现问题，甚至跟决策是否正确无关。发生这种情况的根源在于企业家的决策力出现了问题，这个时候企业会面临极大的风险，如果企业家不能坚定地执行自己做出的决策，这个企业始终不会有执行力。

对于前面提到的两种问题，企业家会有一个习惯性的解决方法，就是找人跟他一起承担风险。最好是一群人跟他一起做决策，大家可以共同探讨，所有人集思广益，会把事情想得全面、透彻，大家统一思想后，就可以做出决策，为了实现这种想法，企业家会采取以下两种方式：

一种方式是把所有高管变成股东，让他们跟自己一起承担风险，这样做的好处是高管和企业家成为利益共同体，站在同一条战线上，企业家认为这样做，高管就会跟他一起承担决策的风险。实际上，这是企业家在逃避责任，因为企业家要对决策完全负责，无论有多少个人参与决策，最终都是企业家独自做出决策，所以做决策一定是一个众谋寡断的过程。

如果企业家等到大家都同意再做决策，这样做与不决策没有区别，因为等到企业家做出决策，企业已经错过了发展的机会。在企业中很难做到让大家认可一件事情，内部探讨和研究的过程会耽误太多的时间，浪费大家的精力。

另一种更为极端的方式是企业家一旦需要做出决策，就跑去问下属应该怎么办。企业家会说：“××总监，你认为这件事是否可行？”

其实，只有企业家才会真正站在企业的角度考虑问题，其他人都是站在自己的角度考虑问题，这与个人的品德无关，是由每个人所处的立场决定的。

企业家如果跑去问下属这件事情应该怎么办，不如直接放弃做决策！让一位职业经理人站在企业家的角度做出决策，无异于将企业的命运交到这个人手上，这位职业经理人一定会想办法让这个决策对他有利，这就是人的劣根性，是不可避免的。

所以我们希望企业家有一个清晰、理性的认知，向下属征求决策意见其实没有任何价值，你可以让下属认真执行决策，通过实践来验证自己做出的决策是否正确，不断提高自己的决策能力，降低出错的概率。

基于以上两点，我们认为企业家要把握一个原则，就是必须亲自做出决策。

（三）逃避责任，缺乏担当精神

很多企业家想轻松赚钱，又觉得管理企业很辛苦，于是他们就想出各种办法来逃避责任。

一些企业家请来职业经理人替他管理企业。从民营企业的现状来看，大部分企业家是“摸着石头过河”，在实践中总结经验，一路摸爬滚打，把企业发展壮大，建设企业平台系统的基础并不扎实。企业家认为职业经理人个人能力强，因为他在业内知名平台已经做得非常成功，但是企业家忽略了一点：职业经理人是由于平台很好，才做得如此出色，他们的运营能力毋庸置疑，但他并不具备优化系统的能力。

另外一个现实情况是企业内部有很多老员工是企业家手把手带出来的，跟企业家一起摸爬滚打多年，在这种情况下，如果“空降”一位高端职业经理人，这位高端职业经理人会被任命为总经理或副总经理，老员工平时有事就直接跟企业家沟通，由老板直接安排工作，突然“空降”一位领导，老员工对其不了解，不知道这位高管能够给企业带来什么利益，只知道这位高管会管着自己，以后自己就不能跟老板直接沟通，就会产生抵触情绪。

事实也是如此，通过调查，我们发现很多老员工不配合职业经理人的工作，但职业经理人作为高管，不能亲自与客户沟通，也不能亲自生产、销售产品，需要中层管理人员和一线员工配合，才能开展工作，由于难以融入企业团体，以及企业家给职业经理人提供的平台和其个人能力不匹配，职业经理人成功的概率很小。

有的企业家设定目标，让员工执行，如果员工干得好，就会给予奖励。企业家希望员工自我管理，拿出一个令他满意的结果。

我们知道单凭员工自身能力不可能取得一个理想的结果，即便是职业经理人，甚至是副总、总监，他们也不可能单凭自己的能力取得理想的结果。

企业中的高层管理者之所以能够取得令人满意的结果，是由于企业家确定的战略方向是科学的，企业家日常对他们的培养和领导是有效的，企业家对他们的管控是严格的。

如果企业家设定目标让员工执行，给予相应的奖励，让员工自己去获取令人满意的结果，其实就是在逃避责任。如果企业家都逃避责任，员工为什么要承担责任？

员工不愿意承担责任，就会说：“我已经非常努力了，但是我就是做不到，您如果还不满意，那您说我应该怎么办。”当员工给企业家抛出这个问题的时候，由于企业家没有制定具体的策略和标准，无法指导员工工作，结果只能是激化矛盾，企业家对员工的工作成果不满意，员工对企业家的领导方式不满意，最后可能导致双方无法长期有效地合作。

出现这个问题，从根本上讲，企业家要进行自我反思，为了让员工取得令人满意的结果，自己应该做哪些事情。