近年来，深度分销模式大行其道，许多企业争先恐后地推行深度分销模式。但是，我在为企业提供咨询和多次走访市场的过程中发现，大家对深度分销模式存在误解，甚至在推行该模式的基点上存在重大偏差。

　　“我认为，深度分销模式就是做终端，做更细致的终端工作，要特别关注终端拜访和服务。”

“我的看法与你的看法不同，我认为深度分销模式就是将市场分条块管理，这样，有利于二级批发商的送货和区域管理。”

“多招几十个人，成立一支终端拜访队伍，做终端服务工作。”

“我看过可口可乐公司等大公司推行深度分销模式，就是终端业务员要做好‘拜访八步骤’，将工作固化，但他们不对销售结果负责，没有销量指标，纯粹是一个市场服务人员。”

询问十个人，就有十种对深度分销模式的看法，在操作中，就可能有十种不同的操作方法。

什么深度分销模式？深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修的营销模式，是企业重要的营销战略之一。

内外兼修的营销模式　　

　　企业的营销成功归根到底只能靠业务员能力的提升和企业内部管理能力的提升，深度分销模式之所以能创造销售奇迹，归根到底也是这个原因。

　　负责企业销售工作的人不只是企业内部的业务员和管理人员，还包括各级渠道成员。深度分销模式的精髓是将企业原来的一支简单的经销商联络队伍（业务代表），经过专业化补充、专业化分工、专业化培训，打造成为一支专业的分销队伍和专业的终端队伍，并将经销商打造成一支专业的中间商队伍。

　　如果把注意力只放在深度分销的外部形式上，不仅不会提升销量，还会起反作用。例如，企业成立了许多类似于工作站的分支机构，实际上，它们的效率并不高；为了提高效率，划分了终端业务和分销业务，但是两个部门“老死不相往来”，相互扯皮；终端业务员做了很多工作，但没有一个能真正能考核他们工作的指标；管理表格和会议走形式……原因是企业只注意到深度分销模式的外部形式，忽视了提高深度分销模式的内部管理水平！

分销队伍的转型

　　在实施深度分销模式之前，业务员面对的是只做大批发、大流通的经销商，业务员的核心任务就是分销。在实施深度分销模式后，由原来的一支队伍做市场转变为由分销部门和终端服务部门两支队伍协作完成销售任务。业务结构变了，原来的分销队伍必须转型。

　　业务员需要从原来的“联络员”“收款员”“政策传达员”“商务代表”“企业全权代表”等角色，调整成为“经销商服务人员”“市场维护人员”“经销商助手”“市场规划人员”“经销商合作代表”等。

在具体工作上，他们应该关注经销商的“进销存”（内部运作）和经销商对竞争的参与度，经销商的小区域管理、配送协调、与终端队伍的协调等。他们不只是与经销商进行沟通，还要将自己的触角完全渗透到二级批发商和三级批发商，将中间层级链条的管理重心下沉。

经销商的转型

深度分销模式下的经销商队伍需要切割和重新组合。企业实施深度分销模式后，经销商虽然知道自己也需要做出改变，但不知道如何改变。

原来的经销商都是“大而全”的经销商，什么都做。例如，区域规划及管理、价格政策的实施及自行调整、市场开拓、融资、促销政策的制定及实施、渠道规划及管理等。在深度分销模式时代，经销商发现“大而全”并不是企业想要的。

深度分销模式要求企业更多地参与管理市场工作，企业与经销商共同运作市场。经销商不再是单打独斗的将军，而是和企业共同运作市场的伙伴。经销商要放弃自己不能做的或做不好的工作，充分发挥自己的优势，和企业共同运作市场。

很多经销商认为，企业想让自己做配送商。其实，这是对企业的误解，企业如果真这样做也会误入歧途！作为中间商也好，作为企业的合作伙伴也罢，经销商的现有能力和优势都是值得充分利用的，企业没必要自己包揽所有工作，如流通、配送、区域管理、融资、开拓等。

深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。

　　总之，深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍——内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。