更多员工的梦想深藏不露，或者说没有明显的倾向，抑或根本就没有一点痕迹。此情景下的领导者，就要施展挖掘的功夫了。挖掘员工梦想，难于对已经显露的、现成的梦想与组织目标的匹配，它需要领导者细致的观察、对其行为的分析、体悟。

人无法隐藏自己的心理需求，除非是一块木头，一个动作、一种感觉、一幅表情……都能反映其心理的需求，梦想是更容易表现出来的一种心理需求。每项工作的执行过程，都能展现其心理特征。

中国晚清名臣曾国藩有一个习惯：持之以恒地对关键人员进行观察，并将其行为特征、性格倾向等记录入档案。清史专家、中国政法大学教授、法律史学研究院副院长林乾经过多年研究发现，在其部属名册上，有行为和性格特征记录的人三千多人，记录较详细的也有一千四百多人。曾国藩认为“世人聪明才力，不甚相悬，此暗则彼明，此长则彼短，在用人者审量其宜而已。山不能为大匠别生奇木，天亦不能为贤主更出异人。”在笔记《才用》篇中，曾国藩进一步指出：“虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流，……当其时，当其事，则凡才亦才亦奏神奇之效，否则龃龉而终无所成。故世不患无才，患用才者不能器使适宜也。” “凡于兵事、饷事、吏事、文事有一长者，无不优加奖借，量材录用。”曾国藩一介书生，其成功利益于其能“集众人之长，补一已之短”“合众人之私，成一已之功”。归结起来有两点，即充分利用部属的优势与意愿。领导者特别是直接领导者，对掌握部属的心理需求倾向，有着得天独厚的优势条件，应对每个部属细致观察分析存记于心，在需要时量才、量愿而用。

另外，还可以在适当时机采取激发潜能的方法，对有培养价值的部属进行刺激，以发现其潜在意愿，我们称为没有触发的梦想。

史蒂文因一次意外导致双腿无法行走，依靠轮椅生活了20年。有一天，他从酒馆出来，照常坐轮椅回家，却碰上了三个劫匪。他拼命呐喊、反抗，愤怒的劫匪突然放火点燃了他的轮椅，求生的欲望让史蒂文忘记了自己的双腿不能行走，立即从轮椅上站起来，撒腿便跑。事后，史蒂文说：“如果当时我不逃，就必然被烧死，我忘了一切，当我终于停下脚步后，才发现自己竟然会走了。”生活中，类似的事情有很多，使史蒂文产生这种“超常力量”的是潜能，它是人的内在精神在关键时刻爆发出的巨大力量。著名作家柯林•威尔森说：“在我们的潜意识中，在靠近日常生活意识的表层的地方，有一种‘过剩能量储藏箱’，存放着准备使用的能量，就好像存放在银行里个人账户中的钱一样，在我们需要使用的时候，就可以派上用场。”

3.培育梦想

有一类员工，有梦想，但似乎并不在组织的梦想集中，或者还与组织的梦想集中的某个子集有一定的差距。如果谋求实现其与组织愿望的共振，则需要进行培育，或者将其不太执着的梦想意愿向组织需求转换。

培育梦想应针对三个层次，采取相对应的方式：

第一个层次：组织的核心动机。它体现的是组织的经营理念、经营哲学、价值观等。创立于清康熙八年(公元1669年)的同仁堂，历代都恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的经营理念，300多年来从没有动摇过。它要求组织成员树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，养成一种习惯，形成工作的固有动机模式，只要是同仁堂人就必须具备这一行为意愿。否则，只能离开或受到惩处。成员趋同于组织的核心动机，是对组织成员的基本要求，也是最高层级的要求，它是领导者必须做的工作。

第二个层次：任务需求动机。它是根据具体的任务要求，培育有利于完成任务的成员意愿。如执行研发项目的成员，他们需要有创新的意愿，有不达目的不罢休的意愿等，它要求有较持久的持续力，是人性格的重要组织部分，培育难度大，要求领导者从长计议，有规划、有目标、持之以恒。对经过努力培育，仍无法达成的人员，应调整工作。

第三个层次：单一行为动机。它仅停留在一般习惯行为层次上，算不上持续的需要动机或意愿。如某一工作环节的要求是细心，严格执行规定的操作程序等，它是最低的与组织梦想集相适应的个体梦想，适用于对类似于生产线上的操作人员、动作单一而重复性为主的成员，其要求实现的是具有速度激情与低差错率。

我们应依据人价值观、理念可塑性的特点，培育不同层次要求的与组织趋同个体梦想，最大限度在组织中实现人人、事事、时时具有工作梦想与之相伴。