我们这里所谈及的中小经销商，大都是在一定区域（通常是某个或某几个地级市范围，也可小至某个或某几个县域范围）内经销或代理上游快消类品牌产品的分销商。它们可能是综合的：经营多个产品品类及品牌；也可能是专业性的：只经营某个产品品类及少数（甚至单一）品牌。互联网时代，大量的中小经销商（即人们所说的传统经销商）普遍面临经营难题，可以说徘徊在生死边缘。概要说来，传统中小经销商的生意模式以及商流、物流、信息流结构存在以下问题：

第一，资产重。这些经销商的生意模式通常是商流（其中包括资金流）、物流、信息流三流合一。如果把资金流从商流中分离出来，则是四流合一。这样必然导致投资和资产过重、经营效率低下。但凡做一两个品牌，在仓库、车辆和人员上的投资，少则数十万，多则近百万元。这样既加大了资金压力，限制了自身的发展速度和规模扩张，同时增加了生意退出的难度和风险。事实上，一个区域并不需要每一个经销商，都在仓储配送上做这样奢侈的投入。中小经销商想要走出生意困境，必须要让自己的生意轻起来。

第二，风险高。快消品市场同质化竞争严重，流通环节利薄如纸，经销商无法在仓配硬件、系统软件、人员素质等方面加大投入。因此，其仓库、车辆、保险等方面状况堪忧，仓储现场管理更是薄弱。流通环节的消防安全和食品安全风险始终是悬在中小经销商和品牌商头顶的达摩利斯之剑。

第三，不专业。绝大多数中小经销商专业能力低下，经营内涵单薄，尤其在开发市场、服务终端、反馈数据——即深度分销——等方面达不到上游厂家/品牌商的要求。很多经销商心甘情愿地退化成了搬运工（深度分销的工作上游厂家/品牌商去做了），不动脑子只赚些搬运费——只不过上游厂家/品牌商能分给经销商的搬运费越来越少了。

第四，接班人匮乏。庞大的经销商队伍中，当家、掌控全局的老一辈创业者逐渐衰老，但其后代愿意接班的比例通常不足30%。新生代人群无法接受父辈那样恶劣条件下的艰苦工作。而缺乏新生力量加入的中小经销商，其市场竞争力普遍严重弱化。这些经销商，无论其文化氛围、管理基础，还是其领导人的胸怀、风格，都还难以包容职业经理人。

中小经销商转型面临两条道路的选择即方向问题。一个方向是强化与上游厂家/品牌商价值链的对接和融合，发育深度分销、市场管理的专业能力；而另一个方向即是成为统仓统配的平台型服务商。其实，第二个方向不可能成为选项：经销商之间存在竞争——两条厂家商家全价值链的竞争，哪一个经销商会将自己的数据、网络等交给竞争者。近年来，第二个方向的尝试无一不是黯然收场，失败的原因在于挑战人性。

中小经销商转型方向选择的一个重要考量维度是上游厂家/品牌商的要求。从这个角度看，第一个方向是唯一的选择。近年来，某些上游快消大品牌的日子并不好过：经销商能力达不到要求，只能扩大直营（直供）范围，依靠自身庞大的业务团队引单掘流；但随着人工成本上升，这种做法逐渐难以为继；有些厂家/品牌商不得不大量削减一线业务人员。问题在于：在中国复杂的市场环境下，深度分销还要不要做？品牌在线下需不需要推广？那么多网络售点需不需要去连接？重点终端需不需要去占领？显然，这是今后几年中小经销商的最大机会。上游厂家/品牌商们将逐渐还市场推广、终端管理、市场运营于渠道——可是，经销商准备好了吗？

中小经销商具有天然的地缘优势和灵活敏捷的体制机制优势。如果将业务团队小型化、业务骨干合伙人化、作业模式专业化、运营过程信息化，真正发育深度分销的能力（这是经销商的核心竞争力所在），中小经销商就有可能走出低收益、高风险的经营困境，成为流通价值链上不可或缺的价值创造者，并相应获取应得的利益。果如是，资产重、效率低、风险大的仓储配送活动，完全可以交由平台型服务商去承担和完成。