高德曾和林枫说：“你要有心理准备，也许一件关键的事情，这个组织里的每一位员工，你都要沟通一遍，也许沟通一遍还不行，可能需要沟通好几遍。”

林枫已经有了经验，也做好了心理准备，沟通要“走五遍”，有的事情讲一遍对方还不理解、不认同，就讲第二遍、第三遍……直到讲五遍之后，如果对方还不认同，这才可以放弃。抱着这样的心态，林枫反而轻松多了，因为无论多么难的事情，往往沟通一次、二次，最多三次对方就接受了，根本不需要沟通五次。

特别是对于关键性的HR政策的发布，在发布政策前，先是预热、吹风和松土的工作，然后才正式的“进场”，这个过程要反复去沟通，然后对方案进行修正，提前征求意见是一种很好的方式，相当于提前把相关利益人都沟通到位了，这样做才不至于在发布政策的时候就面临很大的阻力。发布政策后，林枫要求HR团队把政策务必传达到每一个人，将政策传递到位。

以前HR部门工作比较多的是在“面”上的宣导，比如通过邮件、会议的宣传，但林枫发现宣传效果是有限的，他要求HR团队要多在点上与主管、员工去沟通。对于创业型企业来说，其实点对点沟通是最有效的沟通方式。

林枫看了一本书《硬球——政治是这样玩的》，里面给他印象最深的方法是“零售政治”，就是政界人物为了在竞争中胜出而采取的在私下场合一对一、点对点的沟通，这是获得别人支持的最好方式；直接指向某个人，而不是广撒网、广撒胡椒面，这样的沟通效果是最好的。

林枫一直在大企业工作，大企业的沟通方式更多的是一种面上的沟通，就是发个邮件，开个动员会，把事情布置下去就好了，而创业型企业则不然，业务主管、员工缺少管理上的认识，能力也是比较欠缺，所以更需要点对点的沟通与服务。特别是HRBP，更要有沟通对到“点”上的意识，要解决问题，要见成效。

考勤管理规则是林枫破费周折才推行下去的，因为刚开始的版本都是刚性的政策，里面有很多奖惩条款，部分主管和员工反馈，看了这个政策内心很抗拒与反感。后来，林枫就改了一个口径，就是为了“规范员工的上下班”，并去掉了很多奖惩条文，用更简洁、更亲近的方式去表达，然后先从高中层开始宣传，获得他们的认可与支持后再向基层宣传，最后政策推行取得了很好的效果，员工的接受度大大提升。

从中林枫总结出一些经验，推行任何新的政策，都需要先想好目标与出发点，广泛的沟通与征求意见，并从员工的角度思考怎样才是比较容易接受的方式，从而调整政策推行的方式、节奏等。最重要的是，前期一定要沟通到位，让高中层管理者们先理解和支持，再逐步往下推行。