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郭富才
伊莱克斯是全球最大的家用电器生产商，它在中国最大的合资企业是伊莱克斯-中意冰箱有限公司。曾经，新型号系列冰箱的推出时间一拖再拖，几乎到了胎死腹中的地步。
总经理一再强调协调合作，高级干部培训班办了好几次，欧洲来访的高级管理官员和专家川流不息，但是收效甚微。
设计冰箱的工程师还是在离制造车间一里之遥的公司大楼的第六层楼闭门造车，工艺师在第七层楼勤奋工作，物料供应部门的采购员在第一层楼里忙忙碌碌，项目部的管理人员在第二层楼绞尽脑汁，生产部在第四层楼叫苦连天。
在仅2年的时间里，每个星期要召开一两次会议协调新产品的研制问题。会上，部门之间相互推诿、指责，总经理也曾下定决心炒掉几个部门的领导，但仍然没有效果。后来，这家企业根据管理专家的建议，在总经理的坚决支持下，设立了一间无隔壁的“联合办公室”，一纸命令把有关专家从公司大楼里的各个部门抽调到“联合项目组”工作。
由于按照项目管理和流程管理的原则确定了新的价值观念和考核制度，大家开始像团队一样工作，项目管理和流程管理得到了有效实施，很多问题就在“联合项目组”里当场解决。很快，设计出来的冰箱成了市场上的畅销品。
研发项目进度延迟了，研发说：“采购太慢了，我们几周前就提出了采购申请，是他们迟迟不交货，所以导致研发进度延迟。”问采购人员为什么那么晚交货，采购人员说：“采购需要周期，是研发人员提交采购申请晚了，供应商交货也慢。”为什么新产品的生产效率那么低，一个月也生产不了几台仪器？生产负责人说：“不是我们的原因，是研发人员设计的问题，如本来回流焊需要把个头小的器件放在前面、个头大的器件放在后面，但设计人员要把个头大的器件设计在前面，回流焊红外热能扫描时后面的小器件焊接不牢固，需要生产操作人员手工焊接。”问研发人员为什么这样设计，他们说：“我们是研发人员，又不了解生产现场环境，生产人员为什么不早提要求呀？”这些现象不胜枚举。
总而言之，新产品开发出了问题，要找到责任主体都是一件困难的事情，更不用说针对问题进行管理优化了。难道这种管理现状真的无药可救了吗？
其实，在IPD（集成新产品开发）管理体系中，已经有成熟的管理方法系统性地解决这类问题——采用项目管理模式，让PDT经理带领项目团队负责项目目标。
在现代企业研发组织管理中，一个成功的做法是采用矩阵式管理模式建立项目团队，这是一种虚拟的跨部门的团队形式。
在项目团队中，由于团队成员来自不同的部门，如营销部门、服务部门、研发部门、供应链部门、财务部门、质量部门等，这个项目团队由一个具备一定任职资格的经理负责，称为PDT经理。因此，这种组织以PDT经理为领导，对新产品开发项目目标实现负责。公司也为这个项目团队设计了绩效管理目标，如市场收入、市场份额、客户满意度、研发进度等，充分发挥团队的积极性，保证新产品开发成功。
在这种项目团队中，核心代表以部门代表身份做项目中该做的事。用这种工作方式，团队经理关注团队的最终目标完成情况，目标完成情况要接受公司直接考核管理。再者，公司领导层也授权团队经理对项目团队进行管理，也是让最明白的人做决策（团队经理最明白项目进展中出现的情况，所以，公司授权他们做项目决策）。
在这种项目组织方式中，项目团队工作方法与其他组织形式截然不同，因为项目团队直接对项目成功负责。而在纯职能组织形式中，通常由更高级别的职能领导对项目做出批示或决策。但在矩阵式的项目团队结构中，PDT经理时刻要为新产品的最后成功负责，他在公司决策委员会的授权下全权管理项目，也因为他最了解项目的进展情况，在不违背对决策委员会的承诺的情况下，根据项目实际进展情况做出最有效的项目决策。
在下达新产品开发任务书时，要不断地问自己：作为一个客户，我为什么要购买这个产品？为客户创造什么价值？驱动客户购买产品的动力是什么？
咨询公司的产品是咨询服务，为客户带来的价值是推动组织成长、提高组织效率，还是具有社会价值。而研发通信设备产品，能为社会沟通带来方便，传递声音或身临其境的画面，虽然远在天涯，但有近在咫尺的感觉。
（4）产品包所在市场容量
研发新产品是一项投资行为，投资是为了收益，但投资收益有多有少，所以，企业要将有限的资源投入到比较好的市场机会中。
什么是好的市场机会，市场容量大就是要素之一。有的市场，充其量也就是几千万元的市场容量，但有的市场容量有几千亿元的市场容量。所以，要投资市场容量大，而且又有增长潜力的市场。
在下达新产品开发任务书时，要清晰描述市场容量，以什么样的增长速度发展，如果投资这个新产品，公司可以获得多少份额，前3年可以获得多少收入，在产品生命周期内能获得多少收入。
曲别针的供应商，无论公司实力多么强，年度收入也无法超赶通信设备供应商的收入，因为通信设备市场容量大，曲别针市场容量小。
（5）产品包所在细分市场与客户情况
新产品开发总是瞄准一定的细分市场进行研发的，那种靠一个产品包打天下的时代一去不复返了。
在目前手机厂商过得不如意的情况下，步步高通信科技公司瞄准18~35岁年轻、时尚的女性研发出了音乐手机，深受女性消费者欢迎，反而那些想把一款手机卖给所有消费者的手机厂商一个个地没落了。
只有市场细分，才能差异化地进入市场，才有竞争优势。所以，在新产品开发任务书中说明研发的产品要进入哪些细分市场，这些细分市场中有哪些主要客户，客户有什么特点，客户有什么需求，如何赢得客户等。
清楚定位细分市场后，下一步要弄清楚这个细分市场中的客户需求是什么，因为产品是按照客户需求研发的。$APPEALS需求分析工具已经得到业界的认可，它从8个维度描述客户需求：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响。
在步步高通信科技公司，有专门的部门研究市场，也成立了用户体验部门，站在消费者的角度研究消费者使用习惯和操作场景。华为的战略与Marketing部门专门负责需求管理工作。
（6）产品包开发项目目标（进度与财务目标）
新产品开发的项目目标包括时间、成本、质量目标和项目范围的描述。
在下达新产品开发任务时，要明确进度计划，包括项目的起止周期，主要里程碑时间。在常见的新产品开发任务书中，一般明确了概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点和一般可获得性时间点。在任务书生成阶段，这些里程碑时间偏差比较大，40%~50%目标偏差也有可能，需要在新产品开发项目中重新估计和明确。
财务目标包括目标成本确定、财务收益评估，如投资回收期、盈亏平衡点、收益率等。这些数据应基于公司管理层为产品线或产品族早已制订的业务目标，是实实在在的公司管理层给新产品开发团队定的目标。
我讲授《研发项目管理》课程300余场，讲课前会让学员做一个练习：请描述案例项目的目标。我发现，60%以上的描述仅关注技术性能指标，关注进度目标、成本目标、质量目标的少之又少，这也是企业项目管理水平的真实表现。
（7）产品包开发团队成员
新产品开发团队是一个跨职能部门的团队，这个团队是市场体系、技术体系、供应链体系、质量体系、财务体系等组成的联合团队，为这个团队指定专门的质量保证人员，共同对新产品的研发市场成功负责。
有些企业一说到新产品开发，就认为是技术部门的事情，其他部门都是帮助技术部门完成新产品开发任务。在研发过程中，跨部门协同困难，研发效率不高。
在下达新产品开发任务时，一般已经确定了新产品开发的项目经理。PDT经理就像一个小公司的总经理，要对产品的市场成功负责，而不仅仅是对技术成功负责。中兴通讯公司实施“产品经营团队”管理模式，为新产品的成功负责。
在一些准备采用项目方式研发新产品的公司，一件比较困难的事情就是找不到合适的PDT经理。因为项目经理要在公司层面跨部门协调研发工作，找来找去，只有总经理最合适。在这些公司中，要建立培育项目经理的机制，如华为采用资源池的形式培育项目经理，通过选派100名种子选手参加外部项目管理专业资质认证、在公司内部以轮岗等方式培育。
在新产品开发的概念阶段，组建完成项目核心团队后，公司要下发任命书，作为对项目团队正式的认命依据。新产品开发任务书好像桥梁，连接着市场管理与新产品开发，为新产品开发团队指明了方向。
