对此，笔者先阐明观点：多数跨界并购都不靠谱。本节会有很多活生生的真实案例供我们仔细品味，相信各位读者一看便知。

【并购案例】浙江广厦收购福添影视

2014年6月，浙江广厦通过资产置换方式收购福添影视，其收购的溢价率达到374.90%。在2014年的并购大潮中，“浙江广厦”的这一跨界并购无疑是引人注目的大手笔。

收购模式：资产置换如图2-2所示。

图2-2 资产置换

浙江广厦通过资产置换，将公司持有的杭州华侨饭店有限责任公司90%的股权和浙江蓝天白云会展中心有限公司96.43%的股权，与卢英英、卢纲平（二人系浙江广厦控股股东广厦控股董事长楼明先生的妻子与亲属，该交易构成关联交易）持有的东阳福添影视有限公司100%的股权进行置换。在交易完成后，浙江广厦完全控股福添影视，福添影视成为浙江广厦旗下的子公司。

值得一提的是，交易双方在并购时达成了业绩承诺协议，而实际对赌结果却让人大跌眼镜。如表2-1所示。

表2-1 相关业绩补偿款

（摘自《浙江广厦股份有限公司关于回复<上海证券交易所关于对公司2016年年度报告的事后审核问询函>的公告》）

跨界并购可以实现多元化经营、“双主业”模式，所谓“不把鸡蛋放在同一个篮子里”“东方不亮西方亮”，那么笔者对此为何仍不看好？

前文已述，笔者认为多元化经营与多元化投资是两个不同的概念。从投资角度说，企业是需要通过多元的投资组合来分散风险的，这个无可厚非，“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”所指的也应该是投资领域的经验。而经营是指企业的运营、商业的经营。社会越进步，分工就越细，分工能够提升效率是众所周知的经济学原理。很多企业的成功都是因为长期专注于细分市场，最终成为细分市场的行业冠军。近年来，笔者听到和接触到的因为多元化经营导致失败的案例太多了，这里再试举几例进行说明。

【并购案例】拒绝“跑路”的庄吉集团

2015年年底，庄吉集团掌门郑元忠曾公开表示：“不跑路，欠钱慢慢还!”笔者也在微信里看到许多文章对“不跑路的庄吉”给予了正面评价，这一言论一度成为“正能量”被广泛转发。但是，庄吉集团最终还是陷入了破产的深渊。如图2-3所示。

图2-3 拒绝“跑路”的庄吉集团

庄吉集团作为曾经的服装生产明星企业，因服装行业利润逐年下滑，为增加公司利润而不断盲目扩张。郑元忠与庄吉集团从2003年开始多元化，曾在天津投资建设庄吉购物中心，去云南圈地上千平方公里投资有色金属矿等。2006年，庄吉集团因冒险涉足造船业这一重资产行业，最终被吸走了17亿元的资金。在十多年时间里，庄吉集团先后投资六大产业，子子孙孙的公司超过90余家，每年雇佣工人总数约2万人。庄吉集团正是因为盲目多元化，最后酿成了苦果，郑元忠在多个行业的投机最终都以失败而告终。可见，多元化从来都是企业经营最大的陷阱，庄吉的故事绝不是唯一的个案，类似的故事每天都在发生。

2017年7月4日，乐视网发布公告称收到贾跃亭的通知，获悉其本人及其所控制的乐视控股所持有的公司部分股份被司法冻结，原因系贾跃亭为乐视手机业务融资承担个人连带担保引发的财产保全所致。如图2-4所示。

图2-4 乐视网发布公告

此前，贾跃亭在乐视网2016年度股东大会上就曾表示，资金问题主要集中在乐视移动等非上市公司体系。那么，“非上市公司体系”又是什么？其实就是企业家盲目多元经营的结果。

互联网时代，人们忙碌了一天回到家里，手机一挥，未播放完的乐视网高清影片便出现在客厅的乐视超级电视上继续播放，这时喝一杯在网上订购的法国红酒，通过乐视网观看乐视影业出品和发行的电影《小时代》……贾跃亭的理想很“丰满”，但商业逻辑的现实往往很“骨感”。试问：乐视和千万红酒电商抢单，和苹果、三星、小米、华为比拼做手机，和做了几代汽车的人PK造汽车，和13亿人民抢所有的生意，能成功吗？结果是乐视不但选择了竞争，最可怕的是选择了同时和前面所有人竞争。从商业英雄到庞氏骗局，从一路狂奔到资金困境，这可能是绝大多数盲目扩张带来的末路。

那么，如何识别一家公司是否多元化经营了？其实很简单，我们通过网络就能够查询到公司关联企业的基本情况，以及公司控制人投资其他产业的情况，相关的网站和移动端应用程序也有很多，如天眼查等，在此就不一一列举了。如图2-5所示。

图2-5 识别公司是否多元化经营

其实，说到多元化经营，大多数人身边就有许多类似的例子，笔者就经历过一个名片上有6个公司头衔的老板“拖欠”几十元的小故事。曾经有一个老板，在笔者过去办公的写字楼里面租了一整层楼面。一次见面，这个老板发给笔者一张名片，上面有6个公司的头衔——PVC工厂、茶叶公司、餐饮公司、担保公司、商贸公司等，可谓事业有成。后来该老板名下的PVC工厂每况愈下，于是找笔者参加厂里的重组会，老板在会上发言时称：“今年生意不好，银行贷款也还不上了，我和妻子都是连带责任人，工厂的骨干跟了我们这么多年，现在不能亏了大家。你们可以自谋出路，也可以想办法接手原来工厂的业务，继续经营……”如图2-6所示。

图2-6 PVC工厂每况愈下

而该老板的另一家餐饮公司开在写字楼里面，是一家生意还不错的中式快餐，每天中午吃工作餐的人能从十一点半排到下午两点半，只是晚市没什么生意，因为写字楼里的人晚上大都下班回家了。作为一家在上海写字楼群中比较常见的连锁快餐店，其经营模式往往需要用餐者在店里办卡并存入一定数额的现金再进行消费，当然充值越多优惠越大，周边的白领不乏一些“千元户”。笔者是学法律出身，且深知多元化经营的风险和该老板PVC工厂的经营状况，所以每次只充一百元。果然，突然有一天写字楼里的快餐店人去楼空，消费者们卡上的“余额”也就无从追索了，就连笔者卡中也有几十元被“拖欠”至今。故事虽小，但能够看出：多元化经营就是一个美丽的陷阱，听起来不错，但往往陷入“拆了东墙补西墙”的尴尬境地，一个人头衔太多往往就会忘记自己是谁了。

读者会好奇，那究竟有没有多元化经营成功的案例？其实是有的，但这种案例多数发生在过去市场竞争不充分的时代，通用电气公司就被认为是一个多元化成功的典范。

【并购案例】通用电气的“断臂式”多元化发展之路

GE公司通过历史上不断地并购，成长得非常快，最终成为世界财富500强。GE公司有一条做得非常好，就是他们只收购市场中的龙头企业，对于自身不盈利的公司则立即剥离，毫不犹豫。2016年GE公司断臂金融业务，剥离金融板块回归工业，这也说明GE的多元化是建立在专业化经营基础上的，并不“盲目”。3