经销商联合厂家共同制定了品牌全年运营计划后，就分解转化为月度计划来开展具体的实施工作。在每个月月初，经销商制定月度工作计划；而在每个月结束后，经销商应该对月度工作计划进行检查，对未完成的工作进行检讨，纳入下一个月的工作计划。这个过程就是月度PDCA管理。

但严谨的PDCA循环管理可能看起来难以理解和执行，我将整个管理逻辑和流程简化如图5-2所示。

图5-2 管理逻辑和流程简化

1.P（计划）阶段：根据年度计划按照月度分解，形成月度工作计划

每月1日前，经销商召集管理人员、厂家业务经理共同商定本月销售目标及主要行动计划，制定《 月度工作计划表》，作为开展本月工作的行动指南。具体可以参考表5-3。月度工作计划主要包含三个内容：

第1，​ 销售目标分解。

在厂商年度合同及年度运营方案中，我们对年度目标按照月份进行了分解。但是在执行中，我们需要对当月目标进行细化分解，才能保证目标落实。首先，销售目标要分解到团队及个人；其次，要分解到具体的渠道类型或客户；最后，要分解到具体的产品。这样就形成了一个多维的分解表，让销售目标从团队、渠道、产品层面都能落地。

在分解销售目标时，经销商一定要注意以下两点：

首先，目标分解一定是基于年度总体策略，不能随意分解。即年度制定的渠道重点、产品重点、客户重点等，都要在目标分解中得到体现。如果不按照年度总体策略分解，都会偏离年度策略方向。

其次，年度目标分解的目标数据不是一成不变的。因此，经销商在目标分解除考虑年度计划中按照月度的分解计划外，也要考虑上个月目标的达成情况。如上月销售目标未达成，经销商要将未完成目标追加到本月目标中，确保全年目标达成。如上月超额完成，经销商在分解本月目标时，要考虑计划目标有一定幅度的增长。

第2，​ 主要工作分解。

主要工作是根据年度经营计划总体实施计划的分解，在当月应该执行的具体工作事项，是当月工作计划的重点。除此之外，可能还有厂家或者经销商根据当前工作实际情况而增加的工作，一般多为临时性、项目型的工作，以及应该在上个月完成但没有完成、本月将继续执行的工作。

经销商在做主要工作分解时，一定要制定具体的工作措施，以及指定具体负责人、完成时间、预计效果等。这是PDCA循环管理的核心精髓，是要围绕着月度目标达成找到能够促进目标达成的具体策略、方法。

第3，​ 需要厂家支持事项。

月度工作计划表是厂商双方的共同行动计划，是需要双方投入和配合的。因此，在制定工作计划时，也要加上厂家应该在本区域需要投入的资源、工作支持等具体事项。

表5-3 月度工作计划表

2.D（实施）阶段

月度工作计划制定完之后，厂商双方就要按照计划组织实施。那么，在实施过程中，我们该怎么办呢？有些经销商不管不问，坐等月底目标的实现。有些经销商采取每天早会、每周例会等形式对执行过程进行监控，随时发现问题，及时纠偏。为了有效地执行月度工作计划，经销商要做到以下四点：

第1，​ 建立早会、周会等会议系统。

很多经销商都在执行早晚会、周会等，开展形式各不相同。有的喊励志口号、有的跳集体活力舞、有的报告个人工作情况等，对检查和了解阶段性工作的执行情况，以及提升团队士气都有一定的帮助。经销商要建立属于自己、有效的会议系统，会议的根本目的是为了达成共识，让团队明确方向。因此，经销商的会议系统要紧紧围绕“工作达成情况”“有哪些差距”“下一步该怎么做”三个要点，形式是次要的，关键是要有效果。

第2，​ 建立数据管理系统。

手工数据时代一去不复返了，经销商要建立一套属于自己行业特色的数据系统，毕竟现在的经营决策一定是建立在数据分析的基础上。小的经销商用EXCEL表格来统计分析，一般的经销商采用管家婆之类的模块化软件来实现对经营的实时管理，更大规模的经销商已经开始使用用友、金蝶或者一些特色的定制化软件来建立自己的数据管理系统。无论采取何种形式，经销商要实现对数据的实时管理，以支持快速变化的市场决策。

第3，​ 多途径宣传和发布计划执行情况。

除了定期的会议之外，经销商要灵活运用不同的形式宣传和发布工作开展的情况告知全体员工。比如，经销商可以将重点工作事项和工作标准、每日销量排名等都写在白板上，悬挂在公司的门口，让全员实时看见，并比照自己的工作。当然，建立工作微信群也是一种好的方式。目的都是为了让全员及时获取工作开展情况，信息对称，形成比赶超的工作氛围。

第4，​ 管理层亲临一线检查工作。

经销商和厂家业务管理人员除了在执行过程中做好资源统筹、具体工作协助之外，还有一个重要的角色——“检查者”，要定期走访市场、亲临一线，了解市场和客户的真实情况，及时发现问题，便于及时纠偏调整。

3.C（检查）阶段和A（措施）阶段

按照PDCA循环的工作方式，C和A是连贯实施的，检查工作后，对于完成好的项目要肯定，对于没有完成的工作要制定出改善措施。那么应用在经销商业务管理中，就体现在经销商每月的经营分析会这个管理工具，即我们通常所说的“月度经营会议”。月度经营会议有两个重要目的：一是检查，各部门管理者针对业绩目标的达成情况进行检讨；二是改进，对于未完成的目标分析原因，找到相应的改善措施。

月度经营会议是经销商公司运营中的一个重要会议，一定要掌握科学的方法和逻辑，才能促进经营改善，助力年度目标实现，助力管理水平提升。那么，在召开月度经营会议时，应该注重以下方面：

第1，​ 月度经营会议要做好准备，并建立一定的开会流程。

经营会议不是问题研讨会，一定是立即达成共识的会议。因此，会议材料的事前准备一定要充分，经销商各级管理者和厂家业务经理一定要提前做好准备工作，尤其是数据分析、策略分析与制定。每月会议召开前，经销商要完成《 月度经营回顾表》，具体参照表5-4。

在具体操作时，经销商要制定统一的汇报报告模板，一般多以PPT格式为主，让各管理人员按照一定的逻辑展示报告。一方面，养成科学严谨的工作习惯；另一方面，锻炼员工的表达和演讲能力。

第2，​ 月度经营会议不只是检讨目标完成情况，还要制定改善对策。

除了对月度经营数据做出一定的分析之外，目标达成与否已经过去，只是代表过去的一种经营结果。月度经营会议的重点更在于第三部分“主要工作回顾”，要检讨影响经营结果的主要工作。即“对策”是否有效？对策有没有彻底实施？如果对策无效，就要找到原因并更改对策；如果对策没有彻底实施，同样要找到原因并重新修正后实施。只有这样，才能形成真正的改善和创新，才能对目标的达成产生实质性的作用。因此，各部门在本版块的分析中，一定要逻辑清晰，寻找影响目标达成的主要问题，找到根源，并制定切实有效的对策，作为下个月业务开展的依据。

第3，​ 月度经营会议不只是发奖金和吃喝，而是要形成竞争氛围。

经销商会根据本月的经营情况和业绩奖励制度，发奖金环节及聚会餐是必不可少的。经销商一定要明白这些动作开展的根本目的，不能为了发奖金而发奖金，也不能为了聚餐而聚餐，所有环节的设计一定要有利于团队建设、氛围打造，最大限度地调动员工的积极性、参与感、归属感。

第4，​ 尽可能全员参加，并让厂家业务经理参加。

经销商要根据员工数量多少及发展阶段，在召开月度经营会议时，尽可能全员参加，特别是在人员规模少于20人的发展时期。同时，每次会议材料准备、开会过程都要求厂家业务经理参加，以便业务经理清楚整个经营过程，并有效传达厂家的最新动态。

表5-4 月度经营回顾表