很多企业经常会提出绚丽、极具魅力的商业模式，会沉浸在艺术般设计的商业模式的美妙中，但进行系统推进，经常出现无法推动的情况。这是为什么呢？一个美好的商业模式没有成功，一个经常的原因恰恰是因为忘了要明确第一步应该做什么。因此，战略必须要想清楚如何进行战略突破——战略引擎是什么，以此为第一步，实现经营突破，然后撕开口子，乘胜扩大战果，一步一步往前奔走，这样就在前进中逐渐厘清了如何走向未来的路径。

现实中，战略就是这么一步一步走出来的，尤其是战略引擎——战略实施的第一步，为后续战略实施赢得了空间和时间，是企业战略成功的一个关键。

乙公司是一个从事电池行业的公司，有电池研发、制造和出口贸易。乙公司认为：

（1）鉴于美国、欧洲分别存在少数几家主要的电池渠道商，乙公司认为中国的未来也会出现大的电池渠道商，因此公司想从制造向电池渠道商转型，以占领行业的先机。

（2）目前美国和欧洲的大型电池渠道商都在向中国厂商订货，而目前市场上多种新型储能材料技术并存，多数厂商往往基于某一类技术开发电池产品，跨越技术领域、形成丰富电池产品线的厂商较少；同时中国厂商规模较小，行业内厂商数量众多，仅深圳一地就达170多家。因此，一方面，中国电池制造企业数量众多、产品线单一，很难满足国际电池渠道商的“一站式”采购供货需求，进而大大增加了其采购成本与风险。另一方面，这些大渠道商向中国中间商采购时，在质量问题处理、退换货处理等方面得不到保证。

基于此分析的基础上，公司的战略定位为：全球新能源的系统服务商——以建立电池大渠道为战略目标，向客户提供检测、标准、电子商务、设计、集成、咨询等综合服务和整体解决方案。

乙公司的战略定位简单地讲就是：

（1）开发国外商业渠道，建设国内电池终端渠道；

（2）把自己的工厂建设成为新能源电池精益制造的示范基地，以带动、整合国内电池生产厂，如：输出供应链服务、工业工程、设备服务、品质控制服务、各类人才及管理标准等。

（3）依托国家工程研究中心和国家电池检测中心的技术支撑，牵引供应链标准建设，提高供应链的服务与管理能力。

这个战略目标是宏大的，就是要成为电池的沃尔玛；这个战略模式是宏伟的，在渠道、制造、技术方面全面引领。那么，战略如何落地呢？也就是战略的第一步——战略引擎是什么呢？还是根据以上所述，贸易的做贸易，生产的精益制造，技术高做供应链标准？如果公司的资金资源出现紧张怎么办？如果贸易订货的生产与精益制造或供应链标准的制定发生矛盾怎么办？

公司第一步的定位——是一个贸易公司，而不是一个全产业链的整合者。

公司首先不要去考虑用精益制造带动供应商，技术部门制定供应链标准，公司就是一个与国外大渠道做生意的贸易公司。尽全力满足他们在产品种类、产品规模、产品选择、供应商选择、交货保证、质量保证、退换货保证等方面的需求，精益制造、技术服务都围绕着这个目标而来。进而使采购规模扩大，形成国外大渠道离不开的外包采购服务商，进而形成对上游厂商的影响力，并根据客户需求情况，决定是否推动自己国内的渠道建设。

图5-1所表示的是生产者、供应链管理者、终端卖场转型的三种定位。

图5-1厂商、供应链管理者与终端三种模式

图5-2所表示的是公司战略路径与战略引擎——突破口的分析

图5-2服务大渠道是公司的战略引擎与突破口

因此，战略路径首先要回答战略引擎是什么？那么公司为了实现战略，第一步应该做什么的问题。当然，一开始能够想清楚如何实现战略，走向未来的路径图那就更好了，但现实是，战略的路径不太可能一开始全部明确，战略往往不是设计出来的，而是走出来的——明确方向，迈开第一步，然后一步一步往前迈，最终实现战略目标。