从企业家的角度，转型最希望看到的就是直接效益的提升。

作为顾问，我经常被企业高管挑战“做了这个转型，能否看到直接经营效益的变化？”这样的问题，估计这是很多顾问很难直面的“送命题”。从转型的咨询项目的成果看，项目成果本身与经营业绩很难有直接关系，不做转型，公司业绩也可能会继续增长，互联网时代有句话叫“在风口上猪都能飞起来”，业绩增减有很多影响因素，包括市场机遇、行业赛道、对手竞争、员工能力等，但提升管理背后的目的又是提升企业经营效益，如何衡量转型本身的工作是否达到目标效果，成为衡量转型并推动新一轮转型发展的关键。

看待企业经营业绩，要看其本质，是夯实基础管理获得的？还是市场风口获得的？是短期的结果，还是长期的趋势，这是一个清醒的企业高层应该具备的判断。难以衡量数字化转型变革及其项目给企业带来的直接经营绩效，并不等于就没有成效。企业按照咨询成果进行组织、流程的调整和信息系统固化与推广后，应该留半年到一年的经营运营期，通过经营绩效的变化，合理判断与评价转型的成效。

我将转型成效的评估，分为经营成效指标评估和经营效率指标评估两个方面。

1）经营成效指标评估

经营成效指标侧重对经营的直接成果进行衡量，例如合同数量、销售额、用户规模、毛利率、白点客户突破数量，以及销售费用、库存周转率等。这些指标代表企业经营成效的改善提升。

但企业经营成效受很多外部不可控的因素影响，导致指标结果无法评价与判断转型成效，因此，在经营成效指标上，又可以进一步细分为“受外部影响强的指标”和“受外部影响弱的指标”两种，受外部影响弱的指标包括

对转型成效的评价，应该将两种指标结合起来看。仍然以销售体系转型为例，不能是简单的看销售合同或利润是否增加来判断转型的成效，而应该是在消除市场行情、竞争格局等“风“的因素后，从经营的细节上去看转型对经营绩效的影响，例如商机是否更多了，赢单结构更合理了、销售过程资源到位更快了、合同条款风险更小了等来判断管理体系优化后的成效。应该相信，车改装好了，一定能开起来更稳、开得更远。

在销售管理体系转型中，通常业务管理的优化，会涉及到客户分级策略及新客户开发模式的优化，通过建立与企业战略中业务设计相匹配的客户分级模型，基于不同目标客户等级定义客户策略，再对不同等级的客户分级投入销售、研发、制造等资源，使企业有限资源最大化的应用在大客户和优质客户上，从而提升目标客户的满意度和复购率，最终降低销售成本提升销售额。基于客户分级策略及新客户开发模式的转型优化，如果直接用销售额的提升来评价效果，显然很难评价，毕竟销售额的提升，与外部市场环境等有很大关联。因此，在具体转型实践中，我将这个转型衡量指标拆解为如下三个指标，以尽可能衡量通过客户分级策略及新客户开发模式的优化转型后，销售业务体现的变化。

​ 客户结构优化：销售额排名前20%的客户，在总销售额中的占比扩大，这个占比，能体现转型后，企业销售的行为和资源向目前客户倾斜汇聚后产生的效果。

​ 销售费用占比：销售费用在销售额中的占比下降，也因为销售的客户更加聚焦，新拓展的客户减少，同等的销售额下，销售费用应该逐步降低。

​ 客户复购率占比：复购的销售额在总销售额中的占比扩大，也是因为客户的聚焦，对客户资源更大的投入，获得更高的客户满意度后，客户复购率稳步增加，这样将导致销售费用占比进一步降低。

上述指标可以在转型前进行统计，待完成并推广运行半年做一次数据统计，一年再做一次统计，以对比衡量转型后客户的聚焦效果。此外也需要对照转型前期的管理诊断分析，复盘管理上是否消除了原有的问题、瓶颈、堵点，是否模式更加清晰、流程更加贯通、管理更加透明、效率更加高效；特别是数字化转型后通过信息技术固化和赋能，管理上是否能更加实时、全面、准确的掌握信息，信息的分析与展现是否能帮助管理者进行更好的判断与决策。

2）经营效率指标评估

转型对经营管理的日常工作效率的提升也是非常关键的成效。经营效率指标最典型的是业务处理时间降低，从客户角度体现在反馈与响应速度的提升，从内部角度体现在因为流程贯通和数字化的信息共享带来的处理效率提升，特别是通过移动技术带来的时间与空间突破对业务效率的提升。

经营管理效率提升体现在相应的人工成本降低情况，包含人力资源、财务、采购、销售、行政管理等方面，都可以进一步提高人效，或在同样人员数量上有可能提高业务处理量或降低加班程度和加班费用。经营管理效率提升还体现在公司核心业务过程的提效，例如新产品的研发是否周期缩短，或虽然没有缩短，但设计变更更少、测试次数更多更充分，而不是“带病投产”等，都是转型效率提升的体现。

效率提升可以通过两个方面来评估，一方面是通过信息系统进行通过某一个流程或单据流转处理端到端完成后的时间，并与没有转型前做对比。另一个方面通过调研来了解使用者或客户的直接感受，看看业务运营者是否“更轻松”或“加班更少”，或公司高层是否能感受到获取经营数据是否更快捷、信息掌握更完整，以及客户的满意度是否提升，这些都是衡量转型效率的手段。

此外，企业规范与风险防范，也应该是企业转型成效的一种形式，特别是在集团企业，将分散采购的模式，转型为建立总部集中的采购中心模式，在转型初期，由于采购的整合和规模还没有形成，而从下到上提采购申请、从上到下发采购合同的方式，与传统分散采购在整体上的采购效率降低，而且成本还没有明显的下降，但采购的合规性和风险防范得到极大的加强，随着数字技术的应用，上下沟通效率的提升，以及集中采购的成本优势、质量稳定的优势逐步释放，这也是转型的成效。