彼得·德鲁克说：“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”任何一个企业要生存，都依赖于产品和服务的销售，以及降低产品和服务成本。而客户是产品和服务销售的对象，所以客户是企业利润的来源，客户满意是企业构建核心竞争能力的首要因素。

通常来说，目标客户就是上帝，但需要注意的是，企业实际上可以挑选上帝。不同的客户群体的需求和价值实现过程存在差异。企业需要合理地分配有限的资源，有效地争夺市场，因此需要进行合理的客户群体划分。

企业始终要思考:企业提供什么产品和服务，帮助哪些客户，解决了客户的什么问题，企业比竞争对手做得更好、更快、更安全、更省钱！如表4-12、图4-50所示。

表4-12 客户选择的要素

图4-50 针对目标客户群的价值定位

工具一：客户盈利性矩阵

图4-51 客户盈利性矩阵

如图4-51所示，四个象限代表了四类客户：第一象限代表高收益、高服务成本的客户；第二象限代表高收益、低服务成本的客户；第三象限代表低收益、低服务成本的客户；第四象限代表低收益、高服务成本的客户。

位于第一象限的客户，尽管他们有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。

对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为小批量多频次送货、临时送货等原因产生的，企业可以将这些信息提供给客户，鼓励客户同企业协作，改变客户昂贵的需求方式。企业也可以改进内部作业，与客户保持融洽的关系，以降低服务成本。

位于第二象限的客户能产生高收益且只需很低的服务成本。这些客户应受到高度重视，因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时，企业可向他们提供价格折扣或其他特殊服务，以留住高获利性客户。

位于第三象限的客户，可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种清况下，企业的收入很低，但通过与客户的密切合作，企业可以降低为顾客服务所需的成本。

位于第四象限的客户，他们有很高的服务成本，却只能提供低收益。企业可通过改进客户关系，使他们向图标的左上方移动，以实现盈亏相抵，并进而获利。如果客户不能或不愿意改变企业提供的服务形式，企业可以调整价格政策，降低折扣，并为特殊的服务收取费用。如果收益能够补偿高服务成本，那么企业可以继续提供服务。

企业不仅仅从盈利的角度思考客户，在进行客户定位时还要考虑以下因素：

现金流：客户可能利润一般，但是现款结算或账期较短，能够带来大量现金流。

敲门砖：一些客户有话语权，可以作为接触该客户群体的初步探索。

标杆：该客户可能是龙头标杆，具有一定的影响力或话语权，服务该类客户，即使利润低，但有示范作用。

社会形象：有些客户为了树立企业的社会形象，处于宣传上的考虑。

工具二：客户需求洞察

把握客户需求要站在客户的角度考虑问题，针对性地打造产品竞争力。在对客户需求进行分析时，$Appeals模型是一个非常有效的工具。如表4-13所示。

表4-13 $Appeals模型

$Appeals模型是一种客户需求分析的工具，从客户角度来检视细分产品的竞争性，通过评价产品与竞争对手之间的差距，分析企业在细分市场的竞争地位。$Appeals模型从8个维度将企业产品与竞争对手的产品进行比较，分析与识别出产品的优劣势，制定有针对性的产品竞争策略。

$-价格（Price）：该要素反映了客户为一个满意的产品或服务愿意支付的价格。在这个维度内，企业需要从实际和感觉两方面来考虑客户能接受的购买价格。可以用来评估的数据包括技术、制造成本、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、客户体验、需求关系、竞争强度、竞争地位等。

A-可获得性（Availability）：该要素描述了客户的购买过程是否容易、高效。在这个维度内，企业需要考虑在整个购买过程的效率，包括预售技术支持和示范、购买渠道、供应商选择、交付时间、客户定制能力等。

P-包装（Packaging）：该要素描述了客户期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。在这个维度上，企业需要考虑客户对外形、设计等的诉求，以及这些诉求对交付期望的权重。关于包装的考虑可以包括样式、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计、文化属性等方面。

P-性能（Performance）：该要素描述了客户所期望的功能和特性。在这个维度上，企业需要从实际和感觉两个方面来考虑功能和特性的产品性能。产品具体运行得怎样？公司产品是否具备所有必需的和理想的功能特性？公司产品是否可以提供更高、更多样化的性能？

E-易用性（Easy to use）：该要素描述了产品的易用属性。在这个维度上，企业需要考虑客户对产品的舒适、操作、文档、支持、人性化显示、直观性等方面的意见。

A-保证（Assurances）：该要素反映了产品在可靠性、安全和质量方面的保证。在这个维度上，企业需要考虑客户在可预测的环境下，如何评价整个产品的性能、质量及可靠性。这包括保证、鉴定、冗余度和强度等属性。

L-生命周期成本（Life cycle of cost）：该要素描述了客户在使用产品的整个生命周期的成本，在这个维度上，企业需要考虑安装成本、培训、服务、维修、供应、能源效率、价值折旧、耗材和处理成本等。

S-社会接受程度（Social acceptance）：该要素描述了影响客户购买决定的其他影响因素。在这个维度上，企业需要考虑口碑，第三方评价、政府或行业的标准、社会认可、法律法规等对客户的购买决定产生了什么样的促进作用。

企业在经营过程中，可以通过定期或不定期的使用客户购买决策分析表，分析与竞争对手的差异，优化产品。如表4-15所示。

表4-15 客户购买决策分析表

工具三：与竞争对手价值曲线对比

价值曲线是根据每一种产品特质给客户带来的价值高低不同，将一个产品各个特质给客户的价值用曲线连接起来，进而可以将不同竞争产品在各个维度进行价值对比。

一个产品包含很多的特质，当资源有限的时候，需要选择几个特质进行重点的投入，通过价值曲线来辅助企业进行资源配置的决策。如图4-53、图4-54所示。

图4-53 与竞争对手价值曲线对比

图4-54西南航空与竞争对手的价值曲线对比

工具四：客户忠诚度分析

开发新客户的成本比维持老客户的成本高。据某些互联网公司统计，开发新客户的成本是维持老客户的成本的5~6倍，说明客户忠诚度的重要性。同样，客户忠诚度也是一种壁垒，可以给企业带来安全感。因此，企业需要对客户忠诚度进行分析，可以确定客户的忠诚度处在什么范围，如何进行客户维护，如何提高客户忠诚度。

口袋深度分析是一个实用的工具。口袋深度，即顾客在一个时间周期内（对于非耐用品，通常按一年计算），购买某一类商品或者服务的总金额中，分配到某个品牌或者企业的占比。假如甲总体消费1万元，在A品牌商花费2000元，那A品牌占据甲的口袋深度就是20%。如图4-55所示。

图4-55 客户口袋深度分布

​ 极低：说明未建立起信任，只是偶尔或者被临时性的促销吸引来购买，需要再次吸引尝试。

​ 低：说明建立了基本信任，但是还没有让客户每次都过来，可以通过客户访问了解需求，或者提供会员优惠的方式提高口袋深度。

​ 中等：已经建立了很高的信任，可以提供更方便的购买途径或实施忠实客户的奖励计划等加深口袋深度。

​ 高：基本取得了绝对信任，但企业同样需要进行客户体验维护，来维持其口袋深度。

通过分析不同口袋深度客户的分布情况，可以发现企业对于哪些客户的挖掘过低。增加客户的消费黏性（会员制等手段）和转化成本（比如办卡充值后不能到其他商家消费），能有效深挖客户的口袋。当企业在考虑市场占有率和新客户的时候，也需要回顾目前客户的口袋是否足够深，因为通常增加老客户的复购比开发新客户要容易得多。