很多公司营销模块的问题都很相似，核心问题当然是内部协同不足，没有通过营销需求来高效拉通公司其他业务模块。看看下面这个案例：

背景：客户经理A从代理商处得知，运营商M将在4个月后发标，改造其现有的网络，A将信息告知产品经理H。由于其他项目缠身，H产品经理没有时间与客户进行深入接触和交流。H接到标书后，仓促组建项目团队，协调各方面的资源，经过一个月的艰苦奋斗，按时交标。

结果：由于招标书明显有利于友商E，H公司的方案适配度不高，标书虽然有一定的竞争力（事后得知），但仍然在第一轮评标中止步。

我们来分析一下这个项目的失误之处：

•​ 项目的介入时间过晚；

•​ 客户已经有了明确的方案，H公司只能疲于应付；

•​ 缺少正式的团队运作项目；

•​ 缺少有效的项目管理方式；

•​ ……

从这个案例中可以看到，产品经理也许工作很努力，但是实际情况却是在这个项目中没有配合好销售部的工作。通常情况下，我们可能靠的是企业高层的压力传递，靠的是人盯人形成的战斗力，在这样的状态下要想取得卓越的工作绩效是很难的，不同模块、不同岗位的串接，没有一套规范的作业规则是很难实现高效协同的。

当然，大家不会承认自身的问题或是管理上的漏洞，通常会做出以下解释：

•​ “我们公司的产品缺乏竞争力。”

•​ “客户认为我们公司的服务太贵。”

•​ “我接触不到客户的高层。”

•​ “如果主管能给我权限，可以给客户更多的折扣就好了。”

•​ “我们介入的太晚了。”

•​ “潜在客户不知道自己要的是什么。”

•​ “主管告诉我要做什么，却不说清楚该如何做。”

如何让借口不再存在？我们必须明确营销模块的战略目标是什么。根据战略目标如何设计业务架构？串接到不同模块的业务规则、不同岗位的标准时效与工作输出如何管理？

通过本案例，我们来分析营销模块存在的问题：