业务结构不合理，形不成长江后浪推前浪的发展势头。

每项业务都做不到长盛不衰，都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程。企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。

成长型企业需要合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。

盈利业务。盈利业务是指为企业实实在在带来收入、利润和现金流的业务。这类业务往往是成长型企业赖以起家的业务，企业在此类业务上积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位、稳定的市场份额和忠诚的顾客群。此类业务的风险在于“规模封顶”，经历了多年的发展，市场容量和竞争格局已经相对稳定，企业进一步突破比较难，一旦竞争对手或替代者的市场创新和技术创新颠覆了利基市场的存在，会对此类业务形成直接威胁。

增长业务。增长业务是指企业对关键技术和产品形态的探索已经完成、商业模式已经确立、销售正处于高速放量的业务。此类业务在收入上增长很快，盈利能力渐显，风险在于由于规模扩张的速度较快，现金流经常入不敷出，稍有不慎资金链就会断裂。

培育期业务。培育期业务则属于未来的业务，是指市场机会已经显现，但由于技术、商业模式、规模化等方面的障碍，这些机会还不能转化为现实。培育期业务对企业来说，是完完全全的费用中心，是基于对未来的投资。

成长型企业保持三类业务的平衡是十分必要的。如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅丧失进一步发展的机会，此类业务受到的市场威胁会直接转化为企业的生存威胁；如果后两类业务规模过大，超越了盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。

新业务启动过晚或重视不够是成长型企业容易出现的战略失误。在盈利业务衰退之前，完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则企业就会陷入生存危机。

一家通信设备企业经历了10余年高盈利的好日子，这期间虽然也培育了几个新业务，但并未给予足够的重视。有一天忽然发现日子难过起来：通信服务市场增长放缓，运营商开始通过压缩成本来维持盈利水平，在通信设备的采购上越来越苛刻，要求设备供应商的价格每年至少降低15%。这家通信设备企业的盈利水平开始大大降低，而此时几个新业务都还在培育期，不仅难以承担盈利的责任，还需要盈利业务的进一步献血，这家企业的经营因此变得异常困难。

新业务培育过多或规模增长过快以至超过盈利业务的供血能力，同样会威胁成长型企业的生存。几年前风光无限的五谷道场是规模增长过快进而影响企业生存的一个典型案例。

中旺集团赖以起家的是以“三太子”为主打品牌的低端方便面业务，而正是这一盈利业务支持着中旺集团的利润和现金流。2005年，中旺集团“高举高打”推出五谷道场非油炸方便面的时候，“三太子”方便面的销售收入大约在十几亿元。应当说，中旺集团的战略畅想有着很强的杀伤力，“三太子”已经在低端市场上站稳脚跟，另一品牌“一碗香”主打中端市场，重磅推出“五谷道场”主攻高端市场。与现有居于统治地位的油炸方便面相比，五谷道场倡导的“非油炸，更健康”的口号显然更符合高端需求的潮流。自2005年底开始上市，五谷道场仅用4个月时间就在全国范围内销售，不到两年时间，便在北京、吉林、江西、四川、广东建立了5个生产基地。由于技术上的准备不足，五谷道场的非油炸方便面在口感上还难以超越油炸方便面，难以凭借产品本身促使消费者持续购买，销量提升只能靠广告引导，依赖“以每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级广告”强力拉动。这种“只计成功，不计成本”的巨额投入显然远远超过了现有盈利业务的承受能力，当“员工欠薪”和“拖欠供应商”等问题无法掩盖时，企业的资金链很快断裂，结束了一段民营企业快速扩张的传奇。