职能部门HRBP馨菊最近在解决一个职能部门间人员迁移的问题，她在推动几个部门的时候出于不给其他人造成过多邮件干扰，于是选择最小范围内发送邮件，只是在操作层面的人员中发送，有时连她自己的主管都没有发送。结果她发现那些负责操作的人工作积极性不是很高，而且相关部门的主管突然关心起这件事情，问起事情的进展，然后馨菊只能逐个解释一遍。

这个现象被哲涛留意到了，他对馨菊说：“我发现你发邮件有一个特点，就是倾向于把发送对象往小范围里发送，能不抄送更多的人就不抄送。我能够理解，这种做法也有其合理性，但是对于一些重要的事情，特别是项目性的事情，一定要确保信息的同步性，相关利益者要知会到位。

“如果你通知不到位，可能不同的相关方不在同一节奏上往前走，后面的沟通成本就会比较大。比如有的做法可能相关方是不同意的，到后面对方知道了，反过来说你没有告知，这就是你的责任了。所以，信息知会周全是让大家都担负起各自的责任。

“同步信息的好处是可以推动多方同步做工作，促进事情的完成。有时，即使收到邮件的人没有马上做出实质上的行动，但保持意识上或精神上的紧张性也是好的。因为有意识，在关键的时候或适当的时候对方就会采取行动，或促进其他人采取行动。”

馨菊听了，感觉领导在批评自己，心里有点不好受，但觉得哲涛说得很有道理：“是的，领导，确实有主观抱怨我没有发邮件发给他。”

哲涛接着说：“能不能意识到事情覆盖的人员范围边界，是对HRBP的解决问题的思维视野是很重要的衡量与考验，说明了你的格局有多大。很多时候，我们往往盯着眼前的小范围、小动作去做文章，却从不想把事情扩大到更广的范围、提升到更高的高度解决。我有过这样的经历，就是自己一个人张罗半天也没什么进展，但有一次无意抄送了一个邮件给一位高层领导，结果这个领导回复了一个邮件，下面一连串的人都紧张起来，马上推动问题的解决，问题瞬间迎刃而解。所以，这就是巧实力的作用，也就是助推的作用。一个外部力量的助推，使问题的解决加速N倍。”

馨菊怀着敬佩的眼神望着哲涛，说：“助推真是好方法。”

哲涛还告诉馨菊两个工作小技巧：

一是注意把事情沟通知会到位，在发邮件或当面沟通时要把背景与进展信息说全，不要直接进入做事情本身，可能沟通对象连为什么要做这件事情都不清楚。

二是要及时把相关的人串联起来，避免很多时候是单线联系，而没有使应联动的人没有建立连接。比如这件事情应该是由B与C沟通去完成，但A作为开始接收到任务的人，只是单线的与B、C沟通，却没有把B与C串联起来（如邮件上串联、当面沟通的串联等），而有时候，这种关键的串联发挥的作用是很大的。