笔者服务过多家家电企业，零件的采购计划有3种模式，第一种是基于总装计划分解BOM产生零件需求；第二种是基于成品预测，分解BOM并加上安全库存；第三种是基于零件的历史用量。

供应商的交付频次基本上是月交付/双周交付/周交付/一周2~3次交付/每天交付/每天多次交付。运输模式有厂家专车交付，物流公司零担配送两种模式。

这基本是由家电企业的计划模式和零部件供应商的距离，零件的物流量，零件价格所决定的。典型的家电企业的计划模式都是销售与生产进行月度产销会，然后生产部排月度生产计划，并分解到周。每周四/五计划员会更新下一周的总装计划。

进口零件多数是基于历史用量，采用的是月交付模式，每月给海外供应商下达计划，基本上是月度一次交付。

对于高价值/小体积的元件如电路板，基本都是基于预测给供应商下达订单，采用周交付的模式，采购部每周给供应商下达订单，按周一次交付，电子元件涉及最小起订量，不能低于供应商的包装批次。而且，很多时候电子部件市场会出现短缺，企业可能会需要储备零件。由于电子部件的高价值，基本都是零担运输。

对于体积较大的零件如电机，结构件，由于体积大，不可能在仓库存放很多物料，基本都是采用基于总装计划拉动的模式，由于运输费用占用了很高的采购成本，因此必须考虑整车运输。首先要计算周平均物流量，就是根据周采购量×包装尺寸，一般建议按照立方米计算。其次，根据周物流量计算供应商的周交付频次，是每周一次，每周2~3次还是每天一次交付。对于计划人员来说，如果供应商能够每天交付，会带来很大的灵活度，如果供应商是本地供应商，常见的情况是供应商每天一次交付。

笔者推进中经常遇到2个难点：

一是采购成本核算问题，像汽车行业的通用汽车，丰田汽车都是包装和运输费用单独报价，因此可以进行物流成本核算，并进行交付频次策划。而在多数的国内家电企业，报价并未按照零件裸件价格和物流价格分开测算，因此做物流策划和改善时难度非常大，供应商配合度较低，而且采购部抵触也比较高。

二是零件包装的件装量和尺寸。因为一个零件有多个供应商，如果制造企业自己没有特殊约定，供应商会自己使用现有的包装，这样导致一个零件会有几个包装，件数和容积都不一样，因此无法在系统维护该数据。而如果要统一包装，又涉及了采购成本变化，新产品导入时的流程和职责调整，在大公司里面推进相对困难。

在解决了前面2个困难后，项目组就可以计算出每个供应商的周物流量，并策划出周送货频次。对于本地供应商，基本都是每天送货，供应商会自行根据物流量的大小调整车辆的大小，如果去看一家国内的家电企业的仓库接收区，可以发现供应商送货车辆大大小小，从小到大有五菱宏光、金杯、江淮全顺、江铃轻卡、东风中卡、陕汽重卡。

基本上五菱宏光、金杯、全顺车都属于物流公司配送的部件；而江铃、东风、陕汽的卡车更多是运送结构件等大件，每天定常路线。