【经验4】项目规划：“磨刀不误砍柴工”

一、谋求共识，制订项目路径图

2012年，在着手制订2013年“三一规划”（三年规划和一年规划）之前，德邦就提前开展了2013年度的咨询项目规划，主要是以会议研讨的机制，对各项目进行机会识别与整合规划。

第一阶段，借助咨询公司“这个外脑”，一起审视和重新梳理企业的战略规划，看清差距，就未来应致力于解决的核心问题达成共识。第二阶段是通过研讨项目的背景、目标、范围和计划等维度，明确每个项目开展的必要性、紧迫行和可行性，以降低项目选择的风险。只有在战略的基础上选择正确的项目与正确的时机，才可能使企业有限的资源得到最佳的配置，并取得最好的效果。

（一）项目取舍的必要性

引进咨询公司开展项目，一定要想明白为什么，这个项目跟战略的关系是什么，项目目标跟战略目标之间的逻辑关系是什么，大概要得到怎样的效果等。如果这些问题没有想透彻，就盲目开展项目，极有可能导致 “开始风风火火，过程坎坎坷坷，结果什么也没看到”的尴尬情况。

在各部门提出的种类繁多的咨询需求中，德邦需要判断哪些可以以咨询项目的形式做，哪些不做或者不以咨询项目的形式做。这就是项目机会识别、取舍的过程，而且要兼顾到财力、人力投入及项目消化能力。

以德邦2012年开展的咨询项目为例。截至2012年5月，按计划应开展9个，实际却达到了12个，超出规划3个；下半年，正常应再开展1个，但实际再新增了3个。如此一来，全年新开项目预计达到16个，共超出规划6个项目，这势必会对德邦在财力、人力和项目质量等方面均造成压力，尤其是考验德邦对项目的消化能力。

首先，财力方面，2012年，原公司级项目就已经预计投入达1.1亿元，不包括顾问及项目人员日常开支，规划外新增项目的合同价就可能超出2500万元。这对公司财务能力提出了更高的挑战。

其次，人力方面，截至2012年5月，公司级项目德邦方全职参与人员投入已达258 人，下半年如果项目全部启动，预计投入人员将达350人以上。同时，项目人员构成数据显示，从高级总监到员工的平均参与率有可能达到17.3%，经理级和总监级的全职参与率更是会分别高达28.6%和26.3%，且参与人员都是各部门核心骨干，因此如此高的人员投入可能会对各部门日常管理工作造成较大影响。

最后，在项目质量管控与落地方面存在影响。根据IBM顾问的经验，类似华为、苏宁等在项目管理上有较长时间经验的大企业，它们同时开展项目的高峰值也不超过10个。如果德邦全年启动16个项目，明显多于国内标杆公司同时开展项目的数量。这么多项目同时开展，德邦是否有能力把控各项目质量是个考验。而且，项目结项后将过渡到项目落地与实施阶段，现行这么多项目将对2013年项目落地实施产生极大的资源与时间压力。  

因此，从自身资源和承受能力的角度出发，也必须要对咨询项目需求做出取舍。

（二）项目取舍的依据

2013年11月，在做2014年项目规划时，各主要咨询伙伴都对德邦提出了项目群建议。以麦肯锡为例，PMO在半个月时间内密集组织了三轮副总裁级高管和麦肯锡顾问的研讨，从项目必要性、紧迫行、开展条件、项目集成关联等角度评估了各项目的可行性。

比如，麦肯锡在其提出的快递业务持续支持规划项目中认为，该项目可以帮助德邦最快速地梳理出快递业务管理部组织结构，设计对外沟通机制，建设快递销售团队，设计销售流程，推动B2C业务月均增长19%。

德邦方面在研讨中认为，快递业务各部门职能、沟通机制和流程的梳理已经基本完成，且在年度规划中获得了通过；而针对快递的销售团队建设问题，建议可以和项目建议中的另一快递营销项目合并开展。因此，从项目必要性和项目集成的维度考虑，德邦认为快递业务持续支持规划项目应当删除，不纳入项目规划。

除删除一些有能力自行推进的项目外，经过讨论，双方还对一些与战略之间逻辑不清晰、目标不明确、效益不明显、开展时机不成熟的项目进行了推迟或调整。

例如录单中心规划，麦肯锡认为新录单中心可以涵盖从收取货物、扫描运单、储存图片到集中录单的全流程，如果得以实施，现有录单中心的效率将提高3.5倍，年节约费用约1080万元。德邦方面经过论证认为，首先，营业部现有人员工作量不饱和，成本节约实际为理论值，无法落到实际的人员控制；其次，现有集中录单部门的工作量也不饱和，零担快递录单中心可以协同考虑；最后，行业领先企业顺丰是在达到100亿元收入时才建立了录单中心。因此从项目开展的紧迫性角度考虑，推迟录单中心项目。

针对各主要咨询伙伴的项目群建议，德邦都与之进行了类似的研讨。最终，德邦对原规划的22个项目，删除7个、推迟8个、调整3个、新增3个、自主推进1个 。一番深入思考与艰难取舍，终于形成了2014年项目群规划。

（三）优先级排序

虽然确定了下一年要开展的项目集合，但是考虑项目间的集成关系和彼此的实施条件，年度项目集合之间也应该合理进行优先级排序和组合平衡，而不能一哄而上。

德邦在早期自主推进项目的时候，由于缺乏项目开展的逻辑思维，不理解项目开展之间的先后次序，更多地是认为哪儿重要就做哪儿，哪儿不足就补哪儿。由于较早地意识到自己在信息化能力建设方面与先进企业间的差距，从2010年开始，德邦自主推进的优先项目基本都是信息化方面的项目。这是德邦基于当时自身能力建设的差距和重要性、紧迫性而做出的选择。

2010年-2012年，德邦内部开展的项目依次主要有FOSS项目（一期）、LMS（Logistics  management  system，后勤管理系统）项目（一期）、CRM项目（一期）、组织架构项目、流程优化项目、战略绩效、新业务研究等。

“IT项目开展的时间是否是最优的？战略绩效项目和新业务研究项目是否应该紧接战略项目之后开展？公司之前的项目开展优先级顺序是否是最优？”随后，德邦对项目优先级重新进行了排序和组合平衡。以上项目之所以后来大多称为“一期”，主要就是在后来又都做了补充咨询。

2012年7月，德邦开始对自己之前的项目开展优先级产生了怀疑。当细细琢磨各咨询公司的咨询逻辑之后，德邦开始对项目优先级的概念有了进一步的认识：企业要先制订自己的战略，然后再将业务环节流程化，紧接着再因岗设人，确立组织架构，最后用一套信息化系统将这种管理逻辑予以固化。用IBM的话讲，就是“做什么、怎么做、谁来做、如何做得更好”。

2013年和2014年，在制订项目规划路径图时，德邦先做了营销战略咨询、网络运营优化项目咨询，然后是工作流清理项目、领导力建设，最后才做BTIT项目。此时的德邦已经明显具备了项目开展优先级的思维。

项目路径图是依据战略需要，从必要性、紧迫性、项目范围、项目集成、项目开展条件等角度，深思熟虑、广泛讨论，最后共识而成的，代表着德邦对未来管理能力布局的思考和对咨询项目的投入逻辑。

当然，人们对事物认知是个逐步加深的过程，不是一朝一夕的，因此为了保证项目路径图的合理性，德邦还建立了项目路径图的滚动更新机制，根据实际情况定期进行调整和变更，但也不可能调整得过于随意，而是严格根据变更程序进行变更。

从2011年最初时的依赖咨询公司，到2012年年底开始有些异议并主动参与，到2013年把项目规划落实到实际行动中，再到2014年认识到项目规划还应该滚动更新，德邦对咨询项目机会点的把握日趋成熟，其咨询项目规划的逻辑也日渐完善。

二、严格立项，从一开始就降低风险

将咨询项目计划纳入公司整体规划，也并不意味着该项目就一定能直接上马。

制订了项目规划，并且在年度规划会议上通过高层审议之后，项目规划将转入实际运转阶段。项目会重新回到PMO和发起部门，此时需要开展的工作是要对咨询项目进行高阶设计，拟建项目团队。为了保证公司对项目意义、目标和结项标准有统一清晰的共识，要求发起部门的副总裁向公司总裁单独再做一次研讨汇报并就意见达成一致。这个过程就属于项目立项过程。

那到底什么是项目立项？项目立项有没有必要？项目立项具体怎么做？关于这几个围绕项目立项的问题，困扰着很多正在做咨询项目的企业，也有一些企业索性就直接跳过这个过程。在德邦，高层们一开始对项目立项也没有概念，实在搞不明白一个项目还没开始就反反复复开那么多次好像很相同的会议，并且到底有没有用。

一个项目，从开始到结束，按照时间顺序会分为几个阶段，我们通常称之为项目的生命周期。2011年合作战略咨询项目的时候，IBM首先将这个概念向德邦做了解释。如图9-2所示。

 

图9-2项目的生命周期

 

由德邦项目生命周期可见，耗时最长的项目执行只是五个阶段中的一个，而项目执行前就占了三个阶段，分别是项目规划、项目立项和项目启动。很多人搞不清楚这三者之间的联系，甚至有可能会将这三者混到一起，“不就是搞项目嘛，觉得该做了，把人叫过来直接开始做就行了，要快”类似的观点就是犯了这样的错误。

德邦曾经研究过万科房地产新上项目失败的原因，相比因项目销售管理和控制不合理导致失败的比例12%和因项目知名度不高导致失败的比例占8%，项目因未调研或调研不清楚而导致失败的比例高达62%。

项目规划虽然花费了很多时间和经历，但其核心还只是在于提出围绕战略目标的落地举措，重点是机会的识别（注意只是“识别”）。而当按着计划，项目真正即将启动前，就有必要对项目做周密的部署了，侧重点是对项目的可行性再研究，应该说这是一个论证是不是在做“做正确的事”的过程。

这一过程，包括四个重要阶段。

（1）指定立项申请人。因为必须要有部门和责任人来执行该项目，要对以后的项目工作负责任。在德邦完善立项流程之前，有的项目只是安排了个别同事跟咨询公司对接，立项汇报前请项目发起人背一下汇报内容，然后就通过立项了。可是立项两个月了还找不到合适的项目经理，如果都没有人负责，这个项目又有多大概率干好呢？

（2）进行立项调研。对项目目标、项目范围、项目组织架构及资源需求、项目成果及验收标准、项目计划、项目投资效益及风险进行全方位调研和分析，进一步论证项目开展的可行性，而不是高层领导通过了说可以做，然后就不加论证就去执行了。在很多公司可能就是领导人一句话，一个简单的指令，项目就开工了，这样其实是很危险的。德邦之前也有要求做立项调研，但有的项目由于时间仓促就干脆申请延期了，可是项目与项目之间是有优先顺序与逻辑关系的，牵一发而动全身。因此德邦强化了对立项调研的要求，比如计划6月开始的项目，3月就必须开始进行立项调研。

（3）在立项调研阶段后，对于根据公司级项目路径图输出的项目和计划外新增项目，还必须要组织立项前的研讨沟通会，加强对立项环节的监督，辅助项目发起人了解项目情况并制订《立项报告》。

研讨会一般分为两个主题，第一个主题是研讨“项目背景、项目成果及交付、项目范围、项目目标”，第二个主题是研讨“项目组织架构及资源需求、项目计划、项目预算”等问题。

而对这两个主题的研讨，则必须要遵守“两个直到”原则。第一个“直到”是，对第一主题的研究不做次数限制，直到研讨清晰为止。因为原则上，当项目发起方对项目发起的条件及目标都认识清楚了，各相关方也没有异议了，才会进入第二个主题。第二个“直到”是，第一次研讨会结束之后，根据研讨具体情况及遗留任务要确定下次会议研讨时间，原则上也不做次数上的限制，直到两个主题的问题全都研讨清楚了才能进行立项汇报。

（4）立项申请人按着规定模板，一丝不苟、严谨认真地编写项目建议书，并最后由发起部门的副总裁亲自向公司总裁做PPT演示汇报，以立项评审会的形式，判断并确立是否是符合公司战略利益的项目，以便将合适的人力资源、资金、时间投入到有价值的项目上，使之成为正式可行的项目。某些重要的项目还需要咨询方顾问到场做相关的解释说明。

立项评审通过，即意味着立项过程的结束，项目可以正式进入启动阶段了，该咨询公司将承担项目整体的咨询实施工作。若立项评审未通过，则德邦也将按照相关协议支付调研阶段的咨询费用。

    正所谓，“磨刀不误砍柴工”。项目在规划之后，再经历一次充分的调研和分析论证，一是可以杜绝不实际、暂时做不了、不值得做或不能给公司带来利益的项目，降低项目投入的风险，避免浪费公司资源；二是有助于明确项目目标、范围、组织、资源、投资效益及风险等，执行正确的项目任务，提升项目成功的概率，防止开局即败局。

考虑像集中接送货这样的咨询案例，德邦一直在思考应该怎样最大限度地量化项目开展前准备工作的效果，重点就是将项目立项的实际效果量化。为此，德邦选择从立项时间和立项质量两个角度，对从立项调研到立项评审的全立项过程进行了量化评分。所有标准均实行一票否决，未合规，不予立项，以对项目发起部门起到引导作用。

德邦项目立项评级标准如表9-1所示。

 

表9-1 德邦项目立项评级标准

 

如果说项目规划提出了机会点，是年度性的、很初步的、很粗糙的，那么项目立项则是对这个机会点进行论证，看到底应不应该做。德邦通过以上一系列的项目立项工作，把“立项”这个 “点”，变成了一个从筹备到生成立项报告的一个过程。颇费周折的背后，德邦其实是在追求这样的效果：那就是要保证凡是开展的项目都必须对战略目标的达成有直接意义，要保证公司有限的资源一定是投入在最有价值的项目上，要保证将每个项目的风险在一开始就降到最低。