企业按照BLM完成一个周期的战略从规划到战略执行后，我们脑海里自然而然涌入三个问题：一是短期目标实现了吗？二是中期战略规划处于健康推进中吗？三是下一个周期的战略到执行，如何比这次做得更好？

使上述三个问题进行闭环管理的最好方法是战略复盘迭代改进。所谓战略复盘，是对上一个战略从规划到执行的完整周期进行回顾，总结得失和经验教训，更准确地理解事物发展规律。所谓迭代改进，是根据战略复盘的成果，重新优化、调整、改变从战略到执行的各模块内容，包括差距分析、战略设计及共识、战略解码、战略执行、领导力及价值观等，以便下一个战略从设计到执行周期内，更高质量地实现组织目标，如图7-1所示。

图7-1 BLM之战略复盘迭代改进

对于BLM而言，通过复盘要实现以下目的：

（1）依据市场结果进行双差分析，找到业绩差距和机会差距的主要原因。

（2）复盘成熟业务是否具有规模优势和效率优势。

（3）复盘新兴业务是否具备适应力和先发优势。

（4）从成功和失败中，找到下一个战略周期可以迭代改进的方法和行动。

说到对规律的掌握，以及对成功失败经验的梳理，不少企业常常使用工作总结等方式，两者之间的主要区别是什么呢？

比如足球赛比赛现场，教练团队在场馆的不同位置摆放若干摄像机，通过全景捕捉将整个比赛的过程拍摄下来。待比赛结束后，教练带领球队回看录像，通过每一个进球、每一个动作的拆解来分析双方球队的战术执行优劣，使球队全体成员设身处地思考，下一次和对手交锋时如何打好每一个来回并赢取胜利。

今天，不仅是棋类对弈，竞技体育比赛，还是企业间竞争，包括更加残酷的军事对抗，但凡涉及竞争，复盘的影子就无处不见。

复盘与总结最大的区别，是在复盘过程中企业不单单是总结自己的思考和行动，还要分析市场和客户的变化，以及竞争对手的行为。复盘的过程是反思上一次市场竞争中，双方或多方博弈中各自所采取的行动，以及行动背后对利弊得失的经营管理思考。企业是否智慧地运用成功是成功之母，以及失败是成功之母这两种思维模式，是通过复盘后企业最应该建立的关键能力。

在BLM的差距分析中，差距区分为业绩差距和机会差距两类。我们在前面章节中，一直强调企业的二元性组织，即在成熟市场的竞争中，企业通过打造低成本和高质量，获得规模优势和效率优势。在新兴市场中企业以速度和适应力为基础，获得产品和服务的先发优势以抢占市场先机。对于这两个不同的市场，我们在进行战略复盘时，其背后的诉求是完全不同的。

在成熟市场，市场竞争格局已经形成，每家企业的优、劣势早有定论，企业间竞争更多看谁更具备精益求精的能力。对于复盘，可以更多地采纳失败是成功之母的思维模式，通过对标管理等工具，发现企业与竞争对手在成本、质量等方面的差距，找出问题、弥补短板、解决瓶颈，是获得规模优势和效率优势的重要方法。

在新兴市场对于新业务，复盘的重点不是发现毛病，而是寻找光芒。新兴市场未来的新产品、新技术、新模式是什么？最终找到答案不可能是一蹴而就的，而是通过一次次市场试验后的复盘，发现的惊雷声和闪亮点。企业对于新兴市场的新业务，眼睛不是盯着我们做错了什么，而是我们做对了什么，比如哪个试销产品客户特别喜欢，什么价位受众最多，什么渠道销量最大。企业恰恰是捕捉到这些闪光点且一次次复制，最终找到了正确的路径并实现了企业新业务的指数级增长。

BLM的复盘，不是简单地进行工作总结，而是针对业绩差距和机会差距，进行深入分析，在战略设计、战略解码、战略执行、领导力和价值观等诸多方面总结经验和教训，以便为下一个周期的从战略到执行，寻找更优解的过程。

无复盘，不成长！一次成功的复盘，至少给团队带来5点好处：一是审视大方向是否基本正确，避免方向性错误；二是认知事物本质和发展规律，做出正确选择；三是分析双方或多方实力，知可以战与不可以战者，胜！四是知道团队的优势和劣势，扬长补短；五是知道“坑儿”在哪里，避免重复犯错。