一辆汽车只有配置了平衡系统、安全系统、仪表显示系统、操控系统等，才能真正实现简单、舒适的操作。战略管理也是如此，要让战略管理变得简单，必先要对战略管理系统做一个全面的了解。只有全面准确把握战略的精要，才可能达到简单有效的至高境界。

2.1准确理解战略思想的内涵

一、高层思想上要统一

战略是为了统一思想、统一目标、统一行动。很多企业中的经营问题都可以追溯到高层思想不统一，而不统一的关键点是对短期目标与长期目标关注不一致。因此，必须让战略思考成为一种习惯，将经营重点统一到关注长远目标上来（关注短期目标其实是不需要战略的，只需要战术就可以）。本质上来说，战略管理是一种长周期的管理，需要各级主管知环境、知未来，从支撑长远的战略目标出发，思考功能的优化和能力的培养。

我们可以从一幢大楼的供水工程与大楼总体设计的关系来理解具体业务与规划的关系。

一是供水工程的施工首先要从了解整幢楼的设计（战略）开始，其次再设计供水的网线和输送系统（专业领域的规划），最后与其他电力、消防等系统一起做施工排程（协同）。

二是在总体任务清晰之后，要懂得工作分解，只有将工作合理分解，组织协同的效率才能提高。进入供水系统的施工阶段，工作安排是否合理，对工作效率至关重要。水管是场外裁截还是现场裁截，哪些可以同步施工，哪些节点需要做好测试，都需要事先有明确的安排。要做好工作的分解，就必须对工作的结构和内在逻辑非常了解，对主管的业务能力要求很高。

三是提高指挥能力，即紧急状态下的资源调配能力。指挥能力同样是基于对整个大厦项目的了解。可见，参加大楼建设的各方都需要大楼的设计图纸，更何况比大楼建设更加复杂、更加动态的企业经营。

战略规划不仅明确企业的发展方向，而且为经营管理的方方面面提供原则和标准，使实际工作中更容易形成协同。

二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性

优化协同是提高组织效率的关键。

很多老板对战略的理解是在浅层面的，或者说只停留在大方向、大原则的层面。恰恰相反，战略规划和战略管理都是比传统的基础管理更加细致、更加严密的管理形式，完全是基于先有设计后有实施的理念。

很多老板过于关注个人的能力，而对于如可提升组织的协同效率思考不多。确实，在有些行业，个人的作用特别明显，有一个好领导就能够盘活全局。但现实生活中，这样的能人很稀缺。必须明确的是，个人能力的强与组织能力的强是两个不同的层面。

只有当领导者的强是通过规范化组织运作，提高组织的反应速度和运行效率，是激发广大员工创新和推动人才成长来实现组织效率提升的，这种强才是与组织发展一致的。如果领导者的强是通过个人社会资源的发挥和亲力亲为参与具体工作来带动企业业绩增长的，那么这个企业依旧是没有生命力的。

如果只停留在“火车跑得快，全靠车头带”的领导拉动模式，企业发展速度提升的空间将是有限的，这种情况下，领导个人的天花板就是企业的天花板。今天，组织协同效率的提升，已经进入动车组时代。

动车组就是把带动力的动力车与非动力车按照预定的参数组合在一起，因此可以概括地讲，动车组是自带动力、固定编组的，列车两端分别设有司机室进行驾驶操作，配备现代化服务设施的旅客列车的单元。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车组。

这样一种组织技术也应用于企业当中，动力分散，协同畅顺，步调统一，效率更高。如果只靠领导推着走，只有一股力量在驱动，前进的速度必须是有限的。

今天，策划的工作越来越重要，策划性的人才总是高收入的那一群。战略落地不是把战略发布出来就可以让下面去执行，而是需要结合市场发展、竞争态势和经营目标来进行策略的转化。策划能力是一个积累的过程，既需要人才的成长，也需要信息系统的支撑。我们经常会遇到这样的情况，有些经理在一个区域获得成功，提升到新的区域却难以胜任，这是为什么呢？其实就是策划能力没有成长。

例如，如某公司为了完成全国性布局，在2008年成立了宁夏办事处，属省级单位，由于条件比较艰苦，省级经理没有人想去，于是从城市级经理中提拔优秀的经理出任。但实际结果是，这样从基地市场选拔的经理却发挥不好，原因就是他们在原来成熟的体系内，工作性质以执行为主，而到了省级单位，不仅要运行系统，还要制订策略、判断策略的有效性，这对被快速提拔的城市级经理无疑是巨大的挑战。

后来，公司总部对管理方式进行了调整，总部职能加强与省办的结合，一起研究市场策略和制订年度工作计划，并增加市场巡回诊断的频率，结果取得了良好的效果。之后，在公司的销售管理部门，专门增加了一项针对省级办事处经营能力提升的工作，并纳入KPI考核。

一个执行型的人才要成长为规划性人才，需要很多方面的提升。既要了解战略，又要了解市场；既要进行战略转化，又要整合各方面的资源；既要保证战略的实施，又要完成经营目标。同样，在一线的执行单位，也需要不同类型的领导人来肩负不同发展阶段市场的建设使命。

不同的市场发展阶段，工作的复杂性是不一样的。在初级的生存阶段，需要冲击力强的领导者，让他拥有较大的决策权，保证市场的快速反应，给予竞争对手猛烈的冲击。但当市场发展到成熟阶段，就需要进行市场深耕，工作的系统性和精细化水平比较高，粗犷的领导已经不适合，需要规划能力、协同能力强的领导者来领导工作。

三、执行一致：用计划保证劲往一处使

行动一致性是组织的价值所在，实现的方法就是计划。大部分中小企业并不适应计划管理，因为从他们成长经验来看，更有用的是敏锐的眼光和快速的反应，计划赶不上变化。事实上，越是快速变化的环境，越需要计划的协同。试想，在高对抗、高不确定性的足球比赛，也讲究布局，也设计、固化战术体系，也有训练大纲计划。

有一次，一位企业的总经理对我说，他很认同的一个管理理念是“少一点计划，多一点激励”，并认为计划不能太细，因为环境是在变化的，太细了无法执行，更无法考核。这一种僵化的计划观点，是在没有计划管理体系下的一种被动和无奈。

计划不是内容多与少的问题，而是合理与否、完整与否的问题；计划也不是管理的粗细和考核的宽严问题，而是管理过程是否闭环、是否形成固定节奏的问题。战略本身是一种计划，战略管理过程也就是计划管理的过程，只是它的周期更长，思考范围更广，内容更加丰富罢了。图2-1是某国际化公司的计划管理周期。

图2-1某国际化公司的计划管理周期

对于一家快速成长的企业来说，当市场环境发生变化，竞争从机会和资源竞争变为效率和观念的竞争，经营从随意性的管理向缜密型的管理转型就成为必然。

构建良好的计划管理是一个漫长的过程，一开始计划管理并不完善，效果也许并不明显，但这并不重要，重要的是意识的觉醒和习惯的形成，是朝着正确的方向一步一步努力的。

对任何事物，不要用它不完善时的缺陷来否定它的价值。