专家团队的人头划分前面提过，简单确定就好了。为了让沟通更顺畅，较大的组织CoE团队的人数也不少，所以需要一个科学方法，下面举一个例子来看看CoE是如何划分的。如图8-4所示。

图8-4 CoE人头划分

整个CoE人头划分的方法属于自上而下，具体步骤是：

（1）​ 找出市场上可比性高的公司的数据，按照工作板块把相关的关键活动列出来。

（2）​ 按照简单稳定、复杂稳定和复杂动态三种难度所需的活动罗列出来。

（3）结合市场上的数据和本公司的活动难度，把每个活动所需的人头列出来，加总后就是这个工作板块所需的CoE人数。比如以上薪酬CoE的人头划分，有三个关键活动：活动1是薪酬计算方法设计，活动2是对外薪酬对比和调整本公司薪酬政策，活动3是高管及关键人才短期和长期激励制度和流程设计。对比外部的数据，这三个活动所需的人数是0.25、0.75和1.25，这样加总后得到的薪酬CoE的人数是2.25个人头。

在对CoE进行人头划分的时候，有几个原则需要遵循，这样得出的组织会更合理。

（1）由于很多公司的HR组织划分中必须保证BP和SSC，所以在最后平衡人数和比例的时候，可以暂时压缩CoE的人头。随着业务发展和管理专业度的需要，可以再增加CoE的人头，或者新组织运营一段时间后，可以将BP或者SSC发展为CoE专家，这也符合职业发展的通道。

（2）很多公司的CoE都是以前从事相关工作的经理或者主管，比如招聘主管、薪酬主管等，这些人对于公司的政策、流程比较熟悉，但是对行业或者专业的研究不足、深度不够，所以在CoE的人头划分上需要留下一些空缺从外部招聘，从而提高公司的HR专业度。

（3）CoE的角色在公司很多时候会被边缘化，所以在公司的角色上必须给CoE有明确的职责和权力。比如作为薪酬CoE，公司每年的薪酬包和发放政策必须由CoE和高层确定，同时在政策最后审批中必须有CoE的确认等。因为被赋予了权力和职责，对CoE的提供的方案和政策的专业性和落地性要求很高，这样也推高了公司人力资源管理水平。

结合以上SSC、BP和CoE人头划分的方法，下面举个例子，某公司9000人的工厂，如何将35个HR的人头进行合理划分。图8-5是组织架构前后对比。

图8-5 组织架构前后对比

这个工厂以前是传统的人力资源组织架构，共35人 ，新的组织建成以后，BP16人留在的工厂向HRD汇报，其余19人分到了SSC18人和CoE1人，SSC人员和CoE人员不再向这位HRD汇报。

因为这个工厂比较大，业务在中国区有较大的影响力，所以这次HR组织的变革对HR团队的影响，以及对业务高管和所有HR的影响都比较大。在人头划分这件事上，项目组也遇到很多挑战。