事业部制改革的难点

尽管银行事业部制在国外和国内已有很多成功实践，但是在构建精品银行事业部制过程中仍然面临很多难点。

（一）内部转移定价体系是难点也是关键点

推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价各事业部的经营业绩，这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即内部转移定价。

内部资金转移定价（简称FTP）是内部转移定价的关键，是指中小银行内部资金中心与事业部按照一定规则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益的一种内部经营管理模式。由于事业部长于贷款，分支机构长于存款，双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制。在中小银行，内部资金转移价格表现形式为利率，通常也被称为内部资金利率。

首先，应当明确由各事业部承担的成本费用范围，使用科学合理的转移计价方法，把原来由职能部门承担的研发费用、管理费用，以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计入各事业部业务核算范围。

其次，如果事业部业务与其他业务存在较强的协同效应，或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性，还必须确定合理的收入分成机制，使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的，一些业务的完成要借助很多部门共同完成。比如，中小银行的中间业务目前仍主要围绕传统信贷业务开展，需要存贷业务的客户资源，对传统业务的依赖性非常大。由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。

（二）利益关系的重新分配很难协调

利益关系的重新分配包括事业部之间的利益，前台与中、后台的利益分配，以及事业部与分行的利益重新分配问题。支行如果只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间；信贷经理只做某个行业的贷款，就会在短期内失去大多数现有客户。实际上，只要蛋糕做大了，无论是对于事业部还是分行，都有可能比改革前要好。但在改革初期，事业部框架短期不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革前景不确定性的担忧，都需要时间逐步解决。

（三）风险经营与管理难分离

事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离，总部负责整体风险管理政策制定和对事业部的风险控制，事业部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制。由于我国中小银行目前的主业仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理，在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下，信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡。同时，由于事业部不具备独立法人资格，事业部缺少与其他部门有效的风险隔离机制。

（四）目前多数中小银行的IT系统难以做充分支持

事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石。因此，在组建事业部之前，应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统。所以，要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持，而目前国内多数中小银行难以实现要求。

国内中小银行事业部制改革的误区

在推行事业部制改革时，不能忽视事业部制自身的缺点而过分乐观地估计改革可能带来的好处。因此，我们必须提高对事业部制的认识和理解，避开事业部制改革中的误区。

（一）把拉直统管等同于事业部制改革

在国内中小银行事业部改革中，存在着将条线改革误以为就是所谓的事业部改革，即把分支行的公司及机构金融业务、个人金融业务、信贷审批、内部控制、稽核监督等由总部相关部门进行拉直统管。将总部相关部门进行拉直统管，并能核算出其成本收益，是建立条线线型事业部的基础条件之一，但这不是事业部制改革的真正内容。其实，拉直统管削弱了分支行的权力，其实质是通过高度集权的方式，以职能制管理模式打破目前的以分支行为利益主体的区域型事业部，但却遭到了地方利益格局的阻碍，同时高度集权又妨碍了条线型事业部的改革。归根结底，建立在高度集权基础上的拉直统管其实是向职能制的一种回归，是管理模式的一场倒退。

（二）在推进事业部制改革的同时强化集权管理

事业部改革的真正难点在于授权，如何界定公司总部与事业部之间的权力分割将是事业部改革的核心内容。中小银行是经营风险的企业，这几乎是共识。对风险的经营，应是前台业务部门的主要职责，只有通过承担一定的风险，才能获得相应的利润。然而，中小银行普遍将风险控制的责任和资源控制的责任完全归于没有利润考核压力的中台控制部门，以为高度集权就能控制风险，就能控制成本，但这却让银行与市场的距离越来越远。事实上，高度集权几乎等同于职能制，这与事业部制改革水火不容。

（三）对事业部的设立未充分考虑到规模和流程的影响

从理论上看，事业部的设立与其规模及业务流程密切相关，事业部制改革要求事业部内部的业务流程应相对完整，且要求拥有适度的规模，规模过大和过小都不利于业务的发展。

事业部制改革的根本用途之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。如果一个事业部的规模设置过大，它下设的职能制结构管理组织同样会明显地暴露出种种弊病，不仅没有解决原有组织结构体系中存在的问题，反而使组织进一步缺少适应性和灵活性。如果某事业部在企业全部经营活动中占用资源比率偏高，可能导致该事业部在企业中的地位过于强势，影响决策的制定和内部市场的有序运转。

但是，如果一个事业部规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理力以及生产、开发、销售等业务活动，可能出现规模不经济的问题，难以覆盖生产经营必有的流程环节，会制约事业部管理层的决策权和执行力，影响工作积极性和主动性。这个问题没有精确的定量标准，但却是导致许多事业部先天不良的重要因素之一。

（四）将各种性质的风险管理工作混为一谈

风险管理工作在银行风险管理组织演变过程中，始终遵循着标准化与个性化共同发展的特征，体现为风险管理组织架构中的风险政策和标准高度统一，而具体业务经营风险的高度灵活放权。事业部制改革的误区就在于把各种风险管理工作混为一谈，将原先给予区域事业部的风险授权，借所谓的“拉直统管”统统上收，这种形而上学式的理解，根本违背了管理学有关责、权、利要结合的基本要义。结果导致管理失效，出现较大的风险，同时也使得事业部制改革前功尽弃，再次回归到以前的职能制管理模式。