我们提出组织打造的三个“一致”法则，即价值观一致，目标一致，利益一致。这三个一致，不仅是组织成功的法则，更是组织永葆活力的基本法则。价值观解决的是做什么的问题，确保“一个声音”；目标解决的是做到什么程度，确保“步调一致”；利益是组织和个人的关系，解决的是“为什么做”的问题。

我们从组织分工的角度谈组织重构。

组织形式决定企业获取价值的聚焦点，组织是时代的产物，每个时代都有自己的组织形式导向和组织价值的聚焦点。

历经40年的长足发展，中国经济不仅进入“新常态”，而且进入新时代。这个时代的经济特征是“总量过剩，个性（结构）不足”，“总量过剩”不仅意味着供大于求，更意味着需求稀缺。“个性（结构）不足”不仅意味着需求结构多层次、个性化，更意味着存在大量未被满足的需求。

在“以顾客为中心”的时代，企业要生存，就必须满足顾客多层次、个性化的需求，这就要求企业改变组织形式，舍弃矩阵式分工的组织形式，实施以顾客为“圆心”的同心圆式协作模式。

（1）生产导向时代：生产效率最大化。

矩阵式组织是基于大生产时代的分工组织，物资短缺时代是以生产为导向，强调分工。矩阵式组织架构强调企业产、供、销按照各自的职能分工，实现生产效率最大化。

生产导向时代，流程化的分工和专一化的岗位作业模式是提高效率的核心要素，我们分别展开论述。

①分工是为了提高生产效率。

发明汽车是对人们出行的需求预判。随着社会的进步，马车逐步过时，人们需要使用更便捷的工具出行，提高出行效率，汽车由此诞生，汽车作为出行工具开始工业化生产。

1903年，亨利·福特先生就以生产工人也能买得起的汽车为目标，用最大化的效率实现成本最小化。因此，福特从生产“T”型车开始，以流水线生产作业模式实现生产效率最大化。

因为福特做到了生产效率最大化，所以福特汽车在生产导向时代成为领跑者。福特制造汽车的过程就是基于生产组织流程化带来的岗位专业化。

②生产岗位专一化是生产效率最大化的保证。

有了流水线生产作业模式还是不能实现生产效率最大化，按照流水线生产作业模式，让每个生产岗位的流程效率最大化才是终极目标。于是，亨利·福特先生就给每个岗位明确分工，规定每个岗位的工人只干一件事情，而每个岗位的工人都熟悉自己的岗位工作，这就做到了专业化。

(2)营销导向时代：市场效率最大化。

营销导向时代强调以市场为中心，实施内部组织和外部组织市场化。

过去物资短缺，随着企业不断提高生产效率，物资极大丰富，供需基本接近平衡，这个时代，产量可以保证，销量成为企业发展的主要制约因素。

营销导向是以市场需求为依据，生产适销对路的产品获取利润为目的。营销导向使得产品不断改进，以适应市场需求。过去是以产定销，营销导向时代则是以销定产。企业的组织体系自然从内部的生产效率转向营销效率。

这个时期，企业在研究营销效率时开始以市场的视角，在组织内部强调市场化，以激发企业内部员工的竞争力和活力，实现内因决定外因和外因反作用于内因的客观发展规律。

案例一：丰田以营销效率超越福特的生产效率。

丰田是继福特之后发展起来的汽车品牌，而所有后起之秀挑战老品牌最后获得成功都是基于比较竞争优势。

丰田在实现与福特生产效率相当后，开始以营销的视角审视外部效率。

从市场模式的角度看，福特的市场营销模式是和代理商分工的模式，即交易式销售模式。丰田系统地研究福特的市场营销模式之后，提出厂商一体化模式，以厂商一体化模式提高营销效率。

厂商一体化模式优于简单分工的交易式销售模式，在市场营销方面实现了效率最大化。生产企业开始深入市场，服务于流通企业，以便提高渠道效率，加快商品的流转速度。丰田以“速度冲击规模”为战略迅速超越福特，成为汽车行业内的龙头企业。

案例二：TCL以“速度冲击规模”的市场营销战略击败长虹。

1998—2002年，TCL和长虹在电视机市场展开一场市场营销竞争。刚开始长虹领先，为了超越长虹，TCL接受人大商学院教授、博士生导师包政先生的指导，引入“深度分销模式”，实现渠道效率最大化，以“速度冲击规模”的市场营销战略击败长虹。

案例三：海尔内部市场转化为外部市场，营销重构比较竞争优势。

在TCL与长虹竞争的时期，海尔在内部标准化和专业化的生产运营方面领先于同行，在此基础上，海尔实施内部市场化，规定生产部门是采购部门的客户，营销部门是生产部门的客户，再造内部考核体系，在内部分工的基础上，实现内部组织的协作效率和价值最大化，实现了为外部市场营销助力的策略。

(3)顾客导向时代：顾客价值最大化。

当前，中国市场的基本特征是“总量过剩，个性（结构）不足”，在这个供需背景下，温饱型需求得到最大程度的满足，而享受型需求未被完全满足，还处于高速发展阶段。

需求的结构性和个性化是企业面临的最大机会，而基于温饱型需求的同质化竞争就是最大的陷阱。传统企业往往无视这种机会，还是以传统营销思维面对市场竞争，导致被后起之秀超越，丧失市场主导权。

总量过剩时代是顾客导向，强调组织协同能力以满足个性化的需求，实现企业从经营市场到经营顾客的战略重构。

①从分工转向协同。

前文已经强调，分工就是为了提高效率，使专业化程度更高，而顾客导向时代强调的是组织协同能力，以获取顾客价值。

顾客导向时代就是顾客个性化需求时代，顾客需求个性化就是要改变大规模、工业化的分工效率模式，转向协同的顾客价值模式。

企业管理者仔细思考一下，“行业萧条，市场繁荣”背后的深层次原因是什么?

“行业萧条”的背后是温饱型需求的“断崖式”下跌，即使企业以“跳楼价”售卖产品也无济于事。

“市场繁荣”的背后是享受型需求呈现井喷式增长，比如国人到日本抢购马桶盖，国人出国旅游消费，等等。

②从单纯的卖产品转变成为顾客提供产品的解决方案。

从某种意义上说，分工是为了生产和销售产品，协同是为了给顾客提供产品的解决方案。分工是为了生产和销售最大化，协同是为了顾客价值最大化。同时，协同的另一个目的是顾客价值的最大化获取。

如果企业不能为顾客提供解决方案，采用传统营销模式销售产品，就无法满足消费者的需求，这样的企业会逐渐被市场淘汰。

典型案例：从双汇集团的“父子之争”看组织重构。

双汇集团的“父子之争”在企业界掀起轩然大波，不只是因为双汇集团和万洲国际的影响力，还因为父亲已经年逾八旬，儿子已过知天命之年。家族成员之间的权力之争是中国民营企业，尤其是家族企业的通病。

我们先看一些媒体报道，《第一财经》《新肉业》刊发《独家对话万洪建：双汇的改变取决于万隆的认知和境界》《万洪建：我心中的信仰轰然倒塌》，秦朔先生写的《股权头上一把刀——企业家、家族与企业的命运》，还有著名财经作者周键先生发表的《撇开仁与孝：万洪建隔空怼万隆，究竟为什么》。

双汇集团的“父子之争”可以从两个层面分析，一个是家务事的层面。自古就有“清官难断家务事”之说。我们经常说家是一个讲爱的地方，不是讲理的地方，家庭成员之间要互相谦让。另一个是企业组织管理的层面。任何一家企业想要管理好，就必须做到“有法可依”，把组织管理上升到企业战略管理的高度，企业决策者还要有预判力。

我们从上述两个层面分析双汇集团的“父子之争”。

“企业家”这个词有创办企业，以企业为家的意思，所以企业家反而没有“家”，这是因为无论是创业阶段的艰辛，还是守业阶段的操心，都让企业家难以享受“老婆孩子热炕头”式的家庭温馨。

事实上，很多企业家在治理企业这个大家庭的时候是行家里手，但是在管理自己的小家庭的时候无法做到得心应手。究其原因，是企业家忙于工作，忽视了对家人，尤其是子女的陪伴。尽管让家人在物质方面应有尽有，却在彼此的亲情方面非常“贫穷”。

很多网友评论双汇集团“父子之争”时说：“都那么有钱了，还争什么?”

实质上，这是争权而非夺利。争的是思想观念，企业经营理念。

万洪建把他和父亲万隆的矛盾概括为四个方面：反对双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司；双汇集团的新产品发展方向的中式化；万洲国际十四五规划部分主要指标不切合实际；万洲国际经营重心不应该重美轻中。

这种意见对吗?一个长期立足国内市场的人，走过许多地方，访问过许多企业，听得到前线的“炮声”，他当然希望享受产业发展所带来的周期性红利，希望双汇集团在生猪屠宰和冷鲜肉等领域继续扩大生产，保持优势，这时候恰好赶上国际贸易摩擦，遇到万洲国际的美国合伙人业绩不甚理想，他自然会想起自己从前提出的不同意见，埋怨决策者“重美轻中”。

这种因时因势而变的思维，以及立足国内市场打“阵地战”的价值导向恰好是万洪建作为一个经营者所具备的素质。他的朋友圈中有京东刘强东、伊赛买银胖等人，这些人聚在一起，难免要探讨对中国经济发展的现实体察和对商业运营的具体心得。

正是因为有代沟，万洪建可能忽略了老一代创业人所惯有的那种“国际梦”和“大产业梦”：企业要做，就做成中国第一、世界第一；产业要做，一定要“气吞万里如虎”，打败对手，称雄世界。所以我们看到这么多年万隆带领双汇挤垮了春都，将雨润、金锣等品牌远远甩在身后，到美国、欧洲兼并企业，引进全球顶级资本，将“国际化”的旗帜一扛到底。

为什么这样做?他有自己的逻辑，而且这个逻辑是建立在中国肉类市场的运行周期、行业集中度、卫生防疫等基础上的。最起码万洲国际将欧美的猪肉制品拿到中国市场“调丰补缺”，这种战略是有道理的（双汇的肉类外贸业务规模从2013年的7万吨增至2020年的约70万吨，销售收入突破160亿元）。双汇发展一直在屠宰这一环节进行经营“卡位”，事实证明这一做法在很长一段时期内构成了其独特的竞争优势。

至于说如何在此基础上进行产业延展和业态升级，如何确定万洲国际和双汇发展各自的发展战略，如何让企业的产业链、供应链打造和新产品开发适应“国内大循环”国策，这都是发展过程中的动态问题，甚至需要年轻的团队接续解决的问题。可惜，在为了脸面、尊严、权力的父子交接班博弈过程中，它们都被搁置，都没有得到深入的交流和探讨。

当前中国企业家普遍面临这些难题：“国际化”还要不要提?如果要推进，具体实行什么样的“国际化”“内卷”如果也是必须的，那么，“内卷”和“国际化”该如何衔接?这些问题不好回答，但像双汇、万洲国际这样的企业发展史告诉我们国家实行改革开放，企业推进国际化是一个必须长期坚持的过程。实践证明企业拥有更大的市场，整合更多资源，才具有做强做大的基础条件。国际市场出现波动是暂时现象，为了长久发展，企业不能只停留于“内卷”，还应该实现“国际大循环”和“国内大循环”两个市场的双轮驱动。

万隆一辈子经历了那么多，他应该明白这样做的必要性。如果他真的因为年龄大了变得昏聩，那么我相信他不必总是待在香港的酒店，也不必总是在国内外来回奔波，可以直接到国内或国外某个风景秀美的地方养老。看来他还是想继续“活到老，干到老”，这真的很不容易。

当然，国际化的进程并非一帆风顺，也会存在各种问题。拿美国的史密斯菲尔德和国内的双汇发展的经营模式来说，前者将生产经营的很多环节外包，除了中心工厂，还有很多协作体，“高成本、高工资、高激励”，因而会出现“毛利高、净利低”的财务结果，而后者讲究内部配套一体化，主要围绕火腿肠等主打产品展开经营活动，最后业绩呈现出“毛利低、净利高”的情况。

万洪建所说的西式产品中国化、中国区和国际市场此消彼长等问题也确实存在，需要企业管理者在实践中不断探索解决之道。尽管万洪建说得比较尖锐，只要他在某些方面说得有些道理，那么万隆倒不妨宽厚一笑，认真听一下，有些事情不妨让年轻人放手一搏。

从接班人的传承看，民企的“创始人信仰”能否传承，又如何面对领导班子更替的情况?这些尚未可知。

一位朋友说看了万洪建的专访，现在感觉双汇危机四伏，其面临的危机主要在于两个方面，一方面是老板万隆的市场观念严重滞后，另一方面是本地同类产业集群（比如牧原股份）的强势崛起对双汇构成巨大威胁。

这是见仁见智的事情。现在万老爷子还没发言，我们并不知道他对自己、对企业所面临的形势会如何评判。不过，正如前面所说，万洪建这次发言对万隆一定会造成伤害。

万洪建的讲话中对万隆伤害比较大的有以下两个方面：

一是涉及万隆本人对股权、财产、利益的态度和做法，“10余年始终不分红”“他个人总计拿到9.2亿股奖励股票，合计65亿港币”“（当初收购）有大股东借势转移资产的杂念”，把由此造成的“不公平”展现出来。

二是直斥万隆没有放下“心中的权魔”，贪恋权力，“崇尚对企业百分之一百的掌控力”，直接描绘出一个颐指气使的独裁者形象，常言说“伤人伤指，戳人戳心”，“贪钱”又“恋权”，这让一辈子征战商场并辛苦打下基业的老爷子情何以堪?

就因为被免职，被老爷子的秘书撵出门，就势同水火、怒目相向?父子之间尚存的伦理和亲情在哪里?

首先，万隆和万洪建之间是工作上的上下级关系，万隆当时让他走，作为下属，他没有理由留下；其次，他们是血缘上的父子关系，有些事情可以在家中的饭桌上交流，而不是在工作场合以儿子的身份顶撞父亲，这种混淆身份的行为，实为职场大忌。

万洪建现在赋闲在家，又通过媒体公开发难，直接抨击万隆过往的各种决策和行为，我的一位朋友说：“他突破了两个底线——孝和仁。他如果真有本事，应该拉起队伍单独干，只是别挖双汇的墙脚。”

当然，现在还不是过多评论谁是谁非的时候。无论是万隆撤销万洪建的职务，还是万洪建炮轰父亲，发生在世界最大肉制品企业里的这场争斗如果按照目前的态势发展下去，到最后只会两败俱伤，甚至有可能影响到万洲国际的发展。

企业一旦做大，一般都会采用“一个中心”的治理模式。创始人拥有绝对的话语权，在这种情况下，传承难以推进，结果常常是冲突不断。

发生冲突很正常，但是如果发展到互相折磨、反目成仇的地步，不但彼此之间的亲情消失殆尽，甚至还会导致企业决策者判断失误，做出错误的决定，进而影响到企业的发展。

从这个角度来说家族传承也不一定可靠。万洲国际发生的事件提醒企业决策者可以采用美的集团传承的方式，即由职业经理人接班。

当然，也有许多家族传承做得极好的企业案例，我们在这里不再赘述。

现在民企存在着“创始人信仰”，这样的信仰，正如万洪建所感叹的那样，很容易轰然倒塌。企业管理者必须打破这种信仰，采用科学的方法管理企业，以开放的姿态为企业输入新鲜“血液”，为企业构建一个光明的未来。

6.民企如何实现“科学传承”与“传承科学”

中国家族企业的“传承科学”与“科学传承”一直是个战略命题，也是大多数家族企业遭遇“富不过三代”厄运的根本因素。

无论是我们的近邻日本松下、丰田、索尼等百年品牌，还是西方的福特、摩托罗拉、IBM等家族企业，其传承都是从“六亲不认”开始的。企业决策者把职业经理人团队请进门，让职业经理人团队和企业所有者一起管理企业，不但解决了企业“世袭式”继承的“阿斗式”悲剧，也让创业者创立的基业得以存续，这样就不会出现“富不过三代”的“中国式悲剧”。

我们可以大胆地进行逻辑推理：企业传承“六亲不认”，企业决策者内心想的肯定是“任人唯贤”，也就是思考培养职业经理人团队，认可职业经理人团队，实施所有权和经营权分离的“科学传承”和“传承科学”战略。

当然，这种“任人唯贤”的传承是对创业者的尊敬，是对家族企业最大程度的负责，也是对家族后来者的“大爱”。

我们曾经深入研究全球“百年企业”的传承和继承逻辑，尤其是福特、松下、IBM等巨头，在“科学传承”的前提下，“传承科学”做到了以下四点：

①最大的传承是传承创业者的企业经营理念、企业的组织价值观这些企业的无形资产。 

②传承要基于所有权和经营权分离的科学经营和经营科学体制和机制。建立决策委员会以形成集体决策，避免企业因决策失误而导致传承失败。

③要成立发展基金会，职业经理人团队不仅是守护者，更是创业者。这样就可以避免“柯达式”的“守而不创”，导致企业难以永续。 

④重构“分产不分业”的分配机制。职业经理人团队可以通过“分产”成为新业务单元的负责人。这就是大家经常说的“只要股份制，企业传承无难事”的基本逻辑。

如果说全球的“百年企业”传承都做对了一件事，那就是强化以价值观为核心的企业文化传承。这种以价值观为核心的企业文化传承让继承者，包括职业经理人团队能够做到：根植于内心的修养；无须提醒的自觉；以使命为前提的自由；为他人着想的善良。而这四点是企业打造百年基业和实现永续经营的基石。只考虑有形资产的传承，不考虑以价值观为核心的文化传承，企业就难以逃脱“富不过三代”的厄运。

最后需要说明的是无论我们的这种分析和推测多么“愚蠢和无聊”，但都是基于对中国家族企业传承难题的“善良思考”，而且这些也都是我们基于“公心”用20年时间进行深入研究总结出的结论。

我们和家族企业的创始人、继承人有着共同的目的，就是让企业摆脱“富不过三代”的命运，实现基业长存。大家都知道创业者创业艰辛，而继承人守业更难，因为他比创业者多了一份压力和责任。如果继承人守业失败，极容易背上“败家子”的骂名。