先讲一个真实的故事，故事的主角德鲁克的学生科恩（William A. Cohen）博士，讲述了科恩在麦道航空公司的亲身经历。

科恩博士一次和麦道航空的人讨论降低成本，对方说如果允许把飞机上紧急出口的安全门调整2英寸，那么每架飞机可以节省1000万美元。科恩就找到了飞机相关部件的设计师来询问这件事，结果设计师告诉他不行，因为《设计手册》就是这么规定的，他必须按照设计手册上的规定来。如果是正常情况的话，这个调查就可以到此为止了，但如果不找到源头，那这件事情仍然不清不楚。于是科恩博士用剥洋葱的精神，继续追问事情的起源——《设计手册》上的规定是从何而来？

一般来说，手册上每项规定都会经过仔细测试，因此“人人都知道”那是对的，似乎不需要再次核对，而且，追本溯源的事情往往都极其麻烦。不过最终科恩找到了源头，手册上的尺寸出自30年前的一次螺旋桨飞机的测试，当时飞机的时速只有120英里！而现在正在设计的飞机时速高达500英里。按照新的情况，安全门调整2英寸不会有任何影响。

“人人都知道”在企业中有时很可怕，可怕的原因在于这代表我们已经接受了现实，而不再深入探寻现象背后的机理，这会导致对一些关键事务的认知出现偏差。就像现在“人人都知道”组织结构这件事一样，实际上，很少有企业管理者真正明白组织架构这件事到底是怎么回事！

组织架构的设计和思考牵扯到组织理论，无论是流程的设计还是架构的设计都必须以对组织理论为基础。而组织理论是管理理论中最精微也最难理解的部分，但如果不能对组织理论有一个简略的了解，我们就对组织结构这件事处在盲人摸象的尴尬境遇之中（理性是有限的，我们终究无法摆脱盲人摸象的境遇）。

先来看企业中有哪些具体问题是和组织相关的：

-​ 组织结构应如何设置；

-​ 职能部门之间沟通不畅，壁垒森严；

-​ 部门在某个领域集决策、执行和监督为一体，随意性过大；

-​ 部门设置不合理，多头管理、交叉管理问题严重；

-​ 任人唯亲而不是任人唯贤；

-​ 官本位、专业功能缺位；

-​ 业务流程不顺畅，效率低下；

-​ 部分流程的节点失控，风险巨大；

-​ ……

如何思考这些问题都属于组织理论的范畴。前面谈企业战略，我们了解到由于战略相关理论过于繁杂导致后来者极为苦恼，明兹伯格（Henry Mintzberg）编著了《战略历程》一书，将主要的战略理论归入于十个派别门类。而组织理论没有这么繁复多样，但其晦涩程度却远超战略理论。

为了容易理解，先对组织理论的代表人物及其核心思想做一个极简的对应关系（这种划分方法难言精准，此处只是为便于读者迅速形成基本概念）：

-​ 古典组织理论——韦伯（Max Weber）——官僚制；

-​ 现代组织理论——巴纳德（Chester Barnard）、西蒙（HerbertSimon）、马奇（James March）等——组织的定义、权力和沟通、决策和控制；

-​ 后现代组织理论——德鲁克（PeterDrucker）、哈默（Michael Hammer）——知识工作者、信息、流程。

韦伯（Max Weber）是一个真正的天才，较之马克思（KarlMarx）并不逊色。他涉及的领域包括法律制度、宗教体系、政治经济和权力关系，其著作涉及的深度、广度乃至资料的丰富程度，即使在今天看都是令人瞋目的。在组织领域，他的贡献是厘清了组织的权力来源（合法性），提出了官僚制的组织体制，为工业化进程做了极好的铺垫。直到今天，绝大多数企业仍然在官僚制组织的框架下，预计今后的十年乃至几十年依然会如此。

韦伯认为组织是以权力为基础的，权力能够为组织消除混乱、带来秩序，并带领组织完成目标。他认为有三种形式的权力能够带来稳固的组织基础：

1、超凡魅力型（charismatic），克里斯马——服从我，因为我能改变你们的生活；

2、传统型（traditional），族长制、世袭制、封建制——服从我，因为我们的人民一直这样做；

3、法理型（legal-rational），官僚制（科层制）——服从我，因为我是你们法定的长官。

超凡魅力型（charismatic）——人类的历史上总是会出现一些光芒四射的大智者、大英雄或者大独裁者，他们要么创建一个王朝、要么创建一个宗教、要么带领众人完成一项不可思议的壮举。他（她）们能极为有效地激发起民众的热情，比如闯王李自成，实施“不纳粮”的政策，贫苦农民奔走相告，于是李自成兵不血刃地拿下北京城。孔子、耶稣、佛陀乃至拿破仑、希特勒都是这样，“领袖”拥有改变“信众”生活的强大魅力，也就拥有权力的合法性。

传统型的组织比“克里斯马”有着更完备的制度和组织形态，但它的合法性不是建立在制度和规范上，而是建立在一种“盲从”的特性上，最典型的是中国古代的忠君思想，大臣为什么要服从皇帝，即使皇帝昏庸无比？这显然是不合乎理性的，仅仅是因为大家都在这么做！中国社会有着超稳定的传统组织构型，源于儒家思想对社会各个层面意识形态的深入渗透，“君君臣臣父父子子”，儒家伦理的核心关注点就是社会秩序稳定，将“盲从”等同于“忠”和“孝”，将其合法性无限放大！至今为止，中国大多数组织仍然是披着现代化外衣的传统型组织。实际上，从本质而言“忠”是一种虚伪的特性（孝则与人类生存相关），企业管理者并不应该去强调对企业“忠诚”，而是强调“对命令的服从”或转而强调价值观的匹配程度。

“忠诚可能会被个人或整个群体，在纯粹机会主义的基础上虚伪地假装出来，或者在实践中为了自身的物质利益而实行。或者，由于没有可接受的选择，人们便出于个人的无力和孤弱而顺从。”77

法理型的典型是官僚制（科层制），其合法性建立在法律和规范的基础上，它和传统型的不同之处在于——法理型的特点是“王在法下”，即政府首脑也要遵守法律和规范的约束；传统型的特点是“王在法上”，其实就是中国传统的“刑不上大夫”。国内不少企业似乎希望搭建现代官僚制（科层制）的组织，可笑的是，老板或某特权阶层总是凌驾于其上，其本质仍然是家长制的传统组织。

韦伯官僚制的前提是明确的责任边界和权力边界、是制度对权力的约束、是专业体系对人员招聘的要求、是所有权和经营权的分离——这些前提组成了“组织理性”，所有重要的决策和行为与个人威权无关。韦伯提出的官僚制深刻地影响了社会制度、组织制度和经济制度，成为现代社会最稳固的基石。

韦伯“官僚制”的翻译非常容易让中国人误解，为了避免误解，部分学者将其称为“科层制”。需要特别指出，它和中国历史上一千多年来的官僚体制完全不一样，试做对比如下：

韦伯官僚制的特点：

1、​ 政治上人人平等，只有职位级别和专业领域不同；

2、​ 通过现代分工体系进行专业分工。每一个职位都有自身的责任和权力，而且通过授权合法化；

3、​ 忠于制度而非忠于人。各级人员都有严格规章制度约束，这些规章制度不受个人的影响，可以普遍应用于各种情况；

4、​ 有完整的指挥链和等级制权力结构。

中国传统官僚制的特点：

1、​ 权贵主义。从本质上说组织成员在政治上不平等，“刑不上大夫，礼不下庶人”；

2、​ 缺乏分工体系。由于管辖的是以自耕农为主的大型社会，又缺乏分工所需的专业知识和能力，因此立法、司法、行政等各种职能混杂不清，官僚机构全能化，，

3、​ 忠于人而不忠于制度。儒家文化“君君臣臣父父子子”的传统教化，提倡个人关系而不是普遍关系和公共关系，从而导致组织中人身依附和情感支配。

4、​ 有完整的指挥链和等级制权力结构。

除第四点外，韦伯的官僚制与中国传统社会的官僚制度完全不同。韦伯的官僚制肇始于工业革命，服务于现代工业社会。而中国传统官僚制形成于先秦时代，服务于协同治理大江大河的农业社会。

而且，中国儒家伦理在东方深入人心，西方宗教伦理在西方同样如此。韦伯的官僚制与西方天主教会运行逾800多年的教律极为相似，比如说，天主教会规定，教区中的事务只有教区神父（最基层的员工）才能处理，具体包括洗礼、主婚和听取忏悔等职能——如果未经教区神父正式邀请，即使是教皇，也不能能在该教区内行使这些宗教职能——这显然与中国传统完全不同。

国内的地方政府和企业认为自己实施的是韦伯官僚制管理模式，但这些组织大多在上述第一点和第三点上与韦伯官僚制概念相悖，其组织效率难以提高理所当然。

巴纳德（Chester Irving Barnard）提出了关于现代组织的完整理论，他将组织定义为“两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系”，我们可以将之理解为形成组织的并不是一个一个的人，而是个人的“协作活动”，这对我们理解组织结构的横向形成有非常大的帮助。之前我们理解组织或者企业，就是一帮人聚在一起，就可以啸聚山林、揭竿而起。但巴纳德告诉我们，组织是“一组有目的活动的集合体”，真是穿透事物表面、直击本质的认识。

如果对此不好理解，可以看德鲁克表达此问题的方式：

“例如，制造业的典型职能就包括生产、营销、工程、会计、采购和人事。……但是这些典型职能只是一个个空瓶子而已，究竟每个瓶子里装了什么内容？……完全按照既有的整套标准职能来经营企业，就好像先让病人吃药，再为他诊断病情一样，……只有通过分析企业达到目标所需的活动，才能真正回答这些问题。”

换句话说，就是组织既不是由人组成也不是由职能组成，“为达到目标所需——人的协作活动”才是组织最底层的内容。

通过对组织本质的定义，巴纳德引申出“组织”的管理和我们想象中的不同，需要“管理”的不是表面上的资金流、人流、物流和信息流，而是员工“贡献的意愿、共同的目标、信息的交流”，唯有对此三个方面进行管理，企业才能够获得基本生存条件。

举个例子，为什么企业都在做绩效管理，但最终的结果大不相同呢？

其主要原因就在于，我们做绩效管理时的着眼点并不相同。在绩效管理的过程中，我们管理的并不是绩效指标，指标的完成情况以及激励和惩罚政策只是表象，我们真正需要管理的是“贡献的意愿、共同的目标、信息的交流”，唯有如此，方能达成有效的绩效管理：

1、从企业的愿景开始着手，从精神和物质层面一层层地强化干部为企业贡献力量的意愿。激励和惩罚制度是物质层面的手段。

2、以任务执行人为主，由上下级共同制定发展目标，上级的任务主要是给予支持、系统和节点检查。

3、将足够的精力投入到信息共享和绩效沟通工作中去。

西蒙（Herbert Alexander Simon）是巴纳德的弟子，同样是一位不可思议的天才，他获得过9个博士头衔，拿过多个领域的全球最高奖项（如诺贝尔奖、图灵奖等），是人工智能、组织行为学等领域的创始人。西蒙把组织看成一个决策制定和信息处理系统，同时他从认知心理学的角度提出了人“有限理性”的概念。自巴纳德和西蒙之后，组织结构设计在组织理论中的地位变得更加重要，纵向决策分工问题成为组织结构的核心。德鲁克对此的表述是“在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析和建立起下对上的关系。”

德鲁克在巴纳德和西蒙思想的基础上思考组织架构的设计，并与通用汽车的实践相结合，提出了用活动分析、决策分析（贡献分析）和关系分析来“找出达到经营目标所需的结构。”德鲁克在上世纪60年代率先提出了“知识工作者”的概念，预言了以知识为基础的信息时代的到来。他判断由于知识工作越来越重要，未来知识型组织会出现新的结构类型，包括矩阵式组织、网络式组织乃至大型系统型组织（如NASA、日本商社、跨国银行等组织）。

1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想，哈默强调以流程为中心代替以任务为中心的组织方式，使企业围绕一系列流程进行价值创造工作。通过信息技术，可以将原来不可能实现的过程变成可能，比如说“活动”不用再聚合成为部门，让“经营活动分散”和“公司总体控制”能够同时实现。有意思的是，哈默自己说，自己在读德鲁克早期文章的时候总是很紧张，害怕德鲁克在几十年前就预见了自己最新的思想。德鲁克写于1992年的著作《管理未来》中，对哈默以流程为中心的思想也有过论述：“工厂已经不再是一个按部就班的有序过程，即始于接收原材料，终于产成品进入发货仓库。取而代之的是，工厂一定要从后端程序往前倒推，进行组织重新设计，并且对整个流程进行整合管理。”78

哈默的思想推动了信息技术和企业业务流程的融合，重塑了企业作业的方式，最关键的是，释放出了知识工作者的真正能量。

“从事最平凡的工作也能获得意义和价值，只要执行人明白这项工作是如何造福他人的，哪怕是以最简单的形式。每个人都渴望接触到自己及自身需求以外的事务，基于流程的工作即能满足这一点。它能开阔我们的眼界，让我们彼此相连——连接队友、连接组织，连接客户。在以流程为中心的世界里，工作会再次让你找到自尊，那些从事重复性的员工早已丧失的自尊。”79

后现代组织理论思潮的基础是后现代世界观，从经济社会的角度来看，中产阶级的崛起、信息经济的快速发展、知识经济的到来，消解了原有的社会矛盾同时又形成新的社会问题。从哲学理论和思潮的角度来看，现代主义强调启蒙精神，现代哲学依然是以笛卡尔（René Descartes）世界观为基础的“机械主义”哲学，而后现代哲学则以后结构主义为源头，用解构的方法去消除所谓确定的因素，消解中心与边缘，并以此颠覆原有结构。这就是当今各类组织变革风起云涌，各类结构形态兴起的原因，诸如扁平化组织、无边界组织、虚拟企业、阿米巴组织、学习型组织等概念纷纷登场。

我们经常能看到各类关于组织的“隐喻”，如机器和有机体、金字塔和网络、舰队和小船、竞赛和爵士乐等，以此来指代现代组织和后现代组织的不同。德鲁克也偏爱隐喻的方式，在他的著作中，有一个形象的比喻是用“战舰”来指代现代组织，用“小型联合舰队”来指代后现代组织，战舰呆板而庞大，无法对环境及时响应，而小型联合舰队则非常灵活，它由若干模块组成，每个模块都有自己指挥和控制系统，并可以自主处理与其他舰船的关系，并对外部环境变化作出快速的反应。

组织理论的演进是打开管理大门的秘钥，与企业实践有着密切的联系。理解组织理论不但有助于编制企业的组织架构，而且对于企业运营的方方面面都有实际帮助。