核心问题是目标没有分解透彻
　　

宋总又到一线市场视察工作了，你不要以为他很忙、任务指标太高，其实，他是在办公室里太“闲”了！
　　宋总是可口可乐公司某区域市场的老总。为什么外资国际巨头企业的领导那么“闲”？
　　其实，他们不是闲，他们的工作基于事物发展规律、工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责，不同阶段、不同层级的员工有不同的工作。他们的工作是前期的战略规划和过程管理，包括基本战略规划的计划、组织、指挥、督导和控制。

可口可乐公司的领导，将公司的经营目标分解到个人、每个时间段、每个产品、每个客户、每个区域市场，并针对每个目标制定年度、季度、月度策略，费用计划，人员执行步骤，从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每项工作都能顺利进行。宋总在做督导与控制阶段的工作，当然要到处“闲逛”了。
　　反观其他企业的领导，由于没有梳理自己的工作，结果，从年头到年尾都在做规划、分解目标、做督导与控制阶段的工作、做救火工作，能不累吗？
　 很多疲惫不堪的领导不妨想想，如果你的经营目标没有完全分解到每个业务员的每项具体业务中，你的工作安排就不到位，一线业务员的工作就没有方向、没有目标。如果一线业务员没有公司的政策与方案的支持，他的业绩就有可能打折扣？如果一线业务员没有参加过培训，没有提高实现目标应有的基本技能，他们的业绩还会打折扣……

执行力不够，其实是管理能力不足

　　很多人认为，雪花啤酒公司的成功是资本的力量与收购的成功。我认同雪花啤酒公司的成功是管理到位与执行力强，从而使其全国性的整合与复制成功的观点。2012年，经济发展速度放缓，已经没有啤酒企业继续收购企业和建厂，而雪花啤酒公司依然在河南与湖南建厂，甚至是有百万吨级生产力的生产厂。
　　我从职业经理人转行做咨询后，我拜访了雪花啤酒公司的全国营销副总裁，我们在办公室里聊了一天，我没见他接电话、开会、发邮件……雪花啤酒的员工工作井井有条。

　　企业的领导很忙，除自身有问题外，管理流于形式、流程不清晰，以至各部门产生冲突、组织不匹配、人员的职责不明确……这些都是领导忙、员工闲的重要原因。
　　很多企业不知从何下手，一线业务人员游离于管理之外，最后，很多工作只能领导自己做。在伊利公司培训时，我提出了“常务业务”的概念。我认为，管理与执行出问题，都是领导或总部的问题，而一线业务员更多的是执行工作。

试点再复制，是解决“一管就死、一放就乱”问题的好办法

　　沱牌曲酒有几位营销领导，原来都没做过营销或者销售工作，近年来，沱牌曲酒营销改革成功、销量持续增长、市场运作逐渐清晰、消费者接受度越来越高，而这几位领导却一点也“不忙”！
　　沱牌曲酒导入深度分销模式，进行区域-产品-分销-推广-组织-人员-管理一体化运营，招聘十几个新业务员做销售工作，使沱牌曲酒的新营销模式取得了成功。在试点成功后，公司趁热打铁，继续招聘了新员工，进行试点再复制。沱牌曲酒的销量与影响力迅速提高，业务员工作有条不紊，从成功走向再成功。

　　试点再复制，其实，就是将大事化小、小事做好，成功复制小事中的所有管理与执行工作，使管理与执行工作简单化、“傻瓜化”。

要让领导“闲”、员工忙，打造执行“内驱力”

　　阿里巴巴的马云，为什么能让共同创业者死心塌地地跟着他做事业？通过建立自己的企业文化，明确愿景、使命、价值观与企业精神，让员工产生执行“内驱力”。
　　一个人如果没有“内驱力”，在领导的管理下产生“外驱力”，是不可能将事情做好的，甚至会产生反作用力。如果领导没有个人影响力，就要通过文化打造，从而产生积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下，员工个人和组织融合，组织又是积极向上的组织，那么，这个组织的组织“内驱力”就会越来越强大。