本节内容，感谢欧帝尔电器照明公司体系运管部PQA刘波提供素材。

自2013年深圳汉捷郭富才老师主持启动IPD一期变革已经3年有余了，公司发生了非常可喜的变化：新产品开发成功率、新产品销售占比都有了大的提升，开发浪费不断减少，公司销售收入已经从原来的一个多亿到2017年收入8亿多……这证明了公司导入IPD是非常正确的，取得了很好的效果。

但是，在产品开发过程中仍然存在一些问题：比如引进新材料、新工艺时遇到不可预测的问题变多，风险变大，项目推进不理想；开发的产品多，共用的模块少，产品质量的稳定性存在隐患。

基于上述问题，公司高层与IPD咨询顾问进行了深入的交流，找到目前的问题所在及改进方向。公司决定趁热打铁，继续深化IPD变革，继续由郭富才老师主持引入IPD二期变革（MM市场管理、业务分层管理）。

IPD一期，公司建立了产品开发流程和技术开发流程，主要体现在产品层，而业务分层管理从上至下依次分为解决方案层、产品层、平台层、子系统层、技术要素层。

图9-7 业务分层

所有这些分层都是由公司的战略要求驱动的，并与公司的架构、技术和业务策略密切相关。

在一个分层里，产品包是按市场进行细分的。每种业务都应该在公司内外寻找市场。在公司内部，这些业务将提供一条“食物链”，把低一层的产品包及时、具有竞争力地交付给相连的更高一层。

这种方向将保证所有产品包——特别是那些处在低一级层次的产品包，不论其市场只是针对内部，还是兼顾内外部的，都会根据一种业务模型对其竞争能力和获利能力进行评估。这样做下去，会培养出一种在领先的地方投资，在不见优势的地方进行采购的观念。

这样产品线就可以有统一的产品上市策略，同时降低风险或早期技术带来的风险。

下面是公司根据业务分层管理的思路，将公司LED产品进行分层，一个非常形象的产品架构就出来了，从一个产品分解出子系统，再由各个子系统识别出相应的技术要素。

图9-8 LED产品分层

然后再根据技术要素细分出更深层次的关键技术要素，分解到每个工程师。业务分层是异步开发的基础，每个业务层都面向市场开发，指定专人或团队管理。就公司来说各个子系统其实就是Building Block（简称BB），它是一个结构（如机械件、面板）中的一个组件（比如一个单板）或者一组组件，当它与其他构建模块组装在一起后便成为一个完整的产品。

通过建立业务分层管理，建立共用构件模块CBB、共用技术平台，搭建公司的构件/技术货架，其意义在于：

一是内部业务分层可以降低系统和组织结构的复杂度，使得各个要素分散化、专门化并且有清晰的界限，从而有效地提升公司内部业务管理；

二是内部业务分层作为独立的业务进行运作，从而及时地、具有竞争力地交付给相邻的上层；

三是通过外部业务分层可以充分寻求各个业务层次的商业和市场机会，谋求公司利润最大化；四是业务分层将市场和竞争机制引入公司内部，每个业务层次都是直接面向市场。

可以看出，业务分层不仅可以提高公司产品的开发效率和开发质量，还可以从中寻求到产品层之外的其它机会点，助力公司向技术转型。

经过5个多月的建设，公司初步建立了产品预研流程、产品技术预研流程、工艺技术预研流程、测试技术预研流程全方位的产品/技术预研体系，并试点了16个项目，目前正在进行IT固化上线PLM系统，同时完成了现有研发、工艺、测试技术要素信息的分层和归档，我们有理由相信，在IPD一期成功的基础上，业务分层管理的推行必将取得圆满成功。