这几年，国内有不少企业到海外发展，不过能顺利开展的真不多。最大的问题就是人留不住。

有人认为派驻国外语言最重要，有人认为派驻国外应该用年轻人，对他们是锻炼；但是这些方法效果都不太好。

TCL是全球大型的智能产品制造集团之一。在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区，。也是国内较早地开展海外拓展的公司之一。不过，在刚开始时也很不顺利。外派的人员总也呆不住，别说做业绩了。怎么办呢，他们发现几个问题：

同样是做业务，国外的环境与国内的氛围还是不一样。在国内即使是派到新疆、拉萨这样陌生、甚至更艰苦的环境里，仍然在国境内，在一个政府下干事说话，能很快找到当地的同学、老乡、亲戚朋友，通过各种渠道找到门路。遇到问题，总部也还是很容易、很方便地支援炮火。但是在国外就不一样了。除了语言不通，政策环境也不一样，市场陌生也不友好。特别是，中国企业刚开始走出国门的时候，往往先进入的都是第三世界国家，也就是说比国内大部分城市还不如，生活条件更艰苦。加上距离远不方便，总部想要支援，有时也爱莫能助。在国内玩的很转的人，换了这样的地方未必一定行。

分析了这些情况后，负责人在人员选拔上做了调整：

人员选派上首先要在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，不仅到那里无从下手。遇到困难，如果总部支援不及时时，这些新人很容易对公司失去信心，而无心恋战。

其次是做事很踏实，能够吃苦。因为国外一些环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。

三是要在困难情况下还能看到希望的人。要在当地扎根，必须有一定的时间和积累，要有百折不挠的精神。

四是独立开展工作能力比较强的人。在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠自己了。能在国外呆住的人，就要能够离开公司在国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。”

后来又在标准中加入了学习能力，因为到了外面，一切都是陌生的。如果没有学习能力，很难适应新的环境。而且不允许一年以后见效果，必须两三个月见效果。

这样的选拔条件，忽略了对语言的重视程度，除了三成是专业能力，七成则是精神和个人综合素质。而事实证明，调整后的选拔策略行之有效。TCL派驻的人满满留了下来，也满满出了成绩。最初派去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。