本土药企多元化经营趋势越来越明显，多元化战略可以获得更多的发展机会、更多的利润点，避免了单一药品经营的风险。但医药企业多元化战略有一大误区：哪个行业机会多、前景好、利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有业务是否关联、能否联动。尤其在国家对大健康产业的政策引导下，很多药企纷纷围绕大健康进行多元化构建，其中不乏天士力、广药集团、江中药业、同仁堂、太极集团、以岭药业等知名药企。但跨界失败的案例比比皆是：贵州百灵投资上亿元的第一款胶原蛋白饮品“爱透”，上市两年后就偃旗息鼓；以岭药业2013年投资4800万元开发的两款保健饮品“怡梦”和“津力旺”，规模始终难以突破。盲目搞多元化很危险，并不是所有企业都能够进行多元化，中国药企没几个是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的。

多元化经营并不是不可以。企业要多元化经营，首先，成为某一细分市场的龙头，这样才有资格运作多元化。云南白药跨界卖牙膏能够成功，是因为云南白药消肿止血的功效在消费者心中形象和地位能够为牙膏品牌进行背书。

其次，根据企业的战略规划和战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取。

最后，业务之间能够互相支撑、起到协同作用，形成相关多元，如同三角型一样，每个点彼此独立，又相互关联，我们把该模式称之为三角型成长模式。

福瑞股份是医药企业三角型成长模式的代表。福瑞股份1998年成立，在肝病领域深耕细作近二十年。作为传统制药企业，福瑞股份主打产品为复方鳖甲软肝片，并且福瑞股份将复方鳖甲软肝片打造成中成药抗肝纤维化领域第一药品，其市场占有率始终在25%以上。冬虫夏草作为复方鳖甲软肝片主要原料，占其生产成本的70%以上，由于冬虫夏草的价格和供应的不稳定，导致福瑞股份药品业务的利润始终有所波动。

2006年福瑞股份决定战略转型，将业务链向上延伸到疾病诊断设备，以诊断设备带动药品销售增长。2007年福瑞股份成为 Fibroscan 中国区的总代理，该产品由法国Echosens 研发，是全球第一款无创肝纤维化检测设备。福瑞股份代理业务持续三年，完成 Fibroscan 在中国的临床实验、注册和推广。在充分了解仪器市场后，福瑞股份于2011年成功收购法国Echosens 100%的股权。2012 年，在福瑞股份主导下，法国Echosens收购法国BioLiveScale公司，取得 FibroMeter的所有权，全面布局肝病诊断服务。福瑞股份在与设备厂商合作中抓住战略性成长机遇，成功实现第一次战略扩张。

2012年福瑞股份进行了总体战略的第二次升级。由以抗肝纤维化为核心升级为以肝纤维化的诊断、治疗和患者服务为核心的战略调整，将业务链向下延伸至医疗服务，明确了医疗服务是下一步重点战略方向，通过医疗服务体系带动药品和医疗器械销售。福瑞股份在终端医疗服务行业的部署分为三部分，分别是“爱肝一生健康管理中心”、实体医院和互联网医疗。如图7-6所示。

图7-6 福瑞股份企业成长路径

福瑞股份从单一的药品业务实现药品、器械、医疗服务的多元化经营，有几大成功经验。

第一，始终围绕肝病细分领域进行同心多元化战略。

第二，从药品制造到医疗器械，再到医疗服务的两次业务扩张，福瑞股份都是在成为国内肝纤维化药物和肝纤维化诊断领域的龙头老大后再进行战略转型。

第三，坚持业务之间的逻辑关系，形成协同效应，以肝病为中心，打造“药品+器械+服务”三位一体的“全产业链平台”的布局。