张建国：《华为基本法》里面有知本论，知本论不是虚的，而是真实的。华为招了大量的毕业生，他们到华为一年以后就给配期权，就是把知识变成资本，就是知识的投资。每年大批的学生毕业后到华为，他们来时只有几箱书和衣服，华为把他们的知识变成了资本，这就是知本论，华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。

一个企业人才机制、激励机制究竟有多重要，可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头“巨、大、中、华”的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构，第一个开发了大容量局用程控交换机， 但是没有企业化的运作机制，所以第一个倒下了。大唐电信是国有企业，缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢；中兴通讯是市场化的运作，上市公司，公司高管才有期权，员工是没有期权的，缺乏前赴后继的全员创业精神，公司的核心竞争力在不断退化，现在就业绩上而言，它已远远落后于华为。

从某种程度上来说，华为走到今天，与它很早就建立了科学的激励机制及管理体系是密不可分的。

当时任正非在内部经常讲“循环理论”，他说：“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这样一个循环的过程。”

任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在企业经营与用人方面非常有远见。

华为的核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。当年任正非带领的是一批一无所有的人，大家接受了很多的社会主义教育，比如学雷锋、焦裕禄等，所以特别能吃苦。

华为以客户为中心，这一点做得非常好，知道客户的需求是什么。比如早期一个邮电局的科长到深圳考察，任正非亲自下厨招待。其实旁边就有大排档，费用也不高，但是老板亲自下厨做饭招待的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。再如，华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车是要去接客户的，这就是华为企业文化的具体体现。

在华为有一个非常重要的历史里程碑事件，就是市场部的集体大辞职。市场部集体大辞职的行动，开创了“干部能上也能下”的先河，为华为建设系统化、规范化的管理制度开了一个好头。

事业要轰轰烈烈前进，跟不上队伍的人就被淘汰，这很残酷，但又是必须做的。建立了干部能上能下的进出淘汰机制，这一点对于华为后续的发展起了一个非常重要的作用，在后来管理者培训的时候也是作为必修的一门课，灌输干部能上能下的企业文化的内容。这是在华为一个非常重要的历史的里程碑事件。

很多公司都会经历这么一个阶段，就是企业初创的时候，更多的是靠情感凝聚，靠个人能力突破。但是到了一定发展程度的时候，需要依靠团队的能力，依靠制度的力量，依靠新的知识能力，所以管理者需要新陈代谢。能不能适当地调换创业元老，让更加职业化，或能力更符合新的发展阶段要求的人担任管理者，关系着企业能否跨越成长之坎，进入到新的、更高的发展阶段。

彭剑锋：张建国既是华为人力资源管理体系的主要建设者，也是华为先进的人力资源管理理论受益者，他在华为的亲身经历具有典型性，也很有说服力。

华为有战略动力机制，解决了长期激励的问题，解决了与员工利益共同体的问题。同时，华为所从事的产业是巨大的高成长产业，给企业带来了巨大的成长空间，这就是“水大鱼大，水好鱼好”，华为或是赶上了好的时候，赶上了中国通讯行业高速的发展时期。

中国经济高速发展，时代造就了华为，时代造就了一批优秀人才到华为去创业。当然，时代也造就了任正非这种企业家的创业精神，舍得给，承认人才的价值创造，给人才以回报。所以，当年有那么多的优秀人才愿意加盟华为。

一是因为华为有理念；二是两手硬：一手是钱，一手是愿景、目标、文化，所以才能吸纳那么多人才。仅有钱走不远，仅有愿景，太空，也走不动，人才不可能留下来。解决了待遇的问题，有了动力，这是硬的方面；软的方面解决了人的使命感的问题，让人有激情。

华为从20世纪90年代就建立了非常强的人才专业体系，这是华为组织能力的根本。其他公司的人才处于老板个人的主观评价，依靠若干能人，而不是依靠系统，不是靠专业化和组织能力取胜。华为真正实现了从个人的成功到企业的成功，从企业家个人的智慧到团队的智慧，从个人的能力到组织的能力，从人力资源的人事行政到人力资源的专业化。所以华为的发展史代表了中国优秀企业的成长历史，某种程度上也代表了中国企业人力资源管理发展的历史，也是在模仿学习基础上的创新。