根据林枫的观察，开始的时候，自己以服务的身份介入没有问题，但是时间长了，如果只有服务的职能定位，HR工作会很被动，缺失了主动性价值贡献，变成一种被业务部门牵引着走的角色，逐步会把HR的地位做得越来越低，而且业务部门提出的“服务”需求也不是都合理、都是有必要的，需要进行筛选，根据组织需要有针对性地进行满足。

那么，HR怎样增加主动价值贡献呢，林枫认为要通过“赋能”的角色来做，因为他发现公司管理者的管理水平与能力比较弱，加上新员工进来比较多而快，组织的团队管理能力与新员工带教能力成为瓶颈，给管理者进行赋能成为极为重要而紧迫的工作。所以，HR团队需要具备对管理者进行赋能的意识、能力与方法；同时，员工也是需要赋能的，新员工的环境适应、文化融入，以及职业化水平、工作通用能力的提升，都需要HR深度的介入与辅导。

另外，HR应该还有监控的“职能”，也就是要建立组织中员工行为的“边界”与“红线”，比如劳动纪律管理、信息安全，以及不能贪污腐败、不能拉帮结派等“高压线”管控。林枫入职之后，就曾发现过类似的一些超越“红线”行为并给予通报，比如违反《竞业限制与保密协议》、员工上班代打卡等不良行为。