如果有一个好主意想告诉下属，你会采取什么形式？是召集一个部门正式会议，还是在办公室中间走动的时候告诉大家，或者是在部门聚餐时，在更加宽松的氛围里分享给大家，抑或是你只会告诉两个人，而且是一对一地谈话。

将主意告诉下属是管理活动的一种，具体场合和形式则是媒介7——管理活动需要媒介才能达成产出。媒介的形式可以是多人会议、也可以是一对一会议、可以是张小纸条、可以是电梯谈话、可以是部门聚餐、可以是走动发言、可以是微信、钉钉、电子邮件、也可以是一份200页的报告。媒介不同，管理活动所能达到的效果也不同。每一项活动都有适合的媒介。

1933年，罗斯福就任美国总统。当时，美国经济正处于1929年大萧条后的深渊之中，为了“罗斯福新政”中拯救国家银行系统的计划，在银行复业的前夜——1933年3月12日晚，罗斯福在白宫楼下外宾接待室的壁炉旁接受了美国广播公司、哥伦比亚广播公司和共同广播公司的采访，通过广播讲话谈新政中的银行业改革计划，全国6 000万民众收听了这次谈话。接下来，罗斯福陆续在十一年中通过广播进行了一共30次的“炉边谈话”。“炉边谈话”带领美国人民度过了大萧条和第二次世界大战，对美国人理解国家政策有着极大的帮助。从此，通过无线广播对公众进行沟通成为美国总统的一项基本技能，总统就重要话题发表广播讲话成为美国政治的标准。这些谈话显然是上情下达的管理活动，无线广播是合适的媒介。8

我们每天开的会议并不是管理活动，而是媒介的一种，为什么有的管理活动质量不高或者有的会议效率很低，往往是因为媒介和管理活动不匹配。在进行某项管理活动时，有必要琢磨琢磨，相应匹配的媒介是什么，是应该开部门例会、开决策会、开复盘会还是开宣贯会，或者不应该开会而是使用邮件的方式将资料发出即可。

关于会议是“媒介（medium）”的说法来源于英特尔公司（Intel Co.）的前CEO格鲁夫（Andy Grove）。格鲁夫身上的光环很多——硅谷精神的缔造者、芯片业最传奇的人物之一、最早的摩尔定律成功实践者、硅谷最具执行力的企业家和思想家、英特尔转型的最大功臣、苹果创始人乔布斯的硅谷教父等等——简而言之，格鲁夫深通管理实践、并对管理知识工作者有独到的心得。

格鲁夫对会议的看法与众不同，在他从事管理工作20年的心血结晶（自序中原话如此）《High output Management》（中文版译为《给经理人的第一课》）中，他将会议称为“从事管理工作必经的媒介 a meeting is nothing less than the medium through which managerial work is performed”。在书籍核心概念“管理杠杆率”之后，他用相当大的篇幅阐述了他对会议的认知。格鲁夫认为会议是管理活动的媒介：“会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非‘活动’，它只是个‘媒介’。”他认为，一个经理人应该做的管理活动包括五大类，即“收集信息”、“传递信息”、“制定决策”、“给予提示”和“为人表率”，这五类管理活动都必须靠开会来达成产出，会议是管理活动最重要的媒介。9

将会议称为管理活动最重要的媒介很好理解。

“一对一会议”10可以对个人产生重要而深远的影响。例如，当某个下属处在职业或者人生的迷茫期，作为经理，你的某次“一对一会议”也许能对他的职业发展甚至人生之路都产生长期的影响。多人（三人或以上）会议讨论问题的时候会形成一种“能量场”，能对参会者施加巨大影响，能够推动问题解决和共识达成，推动群体协作。会议对管理活动有很强的催化作用，会助推团队成员成长（一对一会议）、会影响企业形成有序的绩效文化（汇报会）、会使得团队共识更容易达成（专题讨论会）、会提升团队的响应能力和执行力（决策会）、会推动打破部门壁垒提高组织效能（总结分享会）、会让管理团队有机会改变认知、眺望远方（务虚讨论会）、会加强内部信任和协作水平（反思反馈会），这些都是其他媒介完全无法企及的。