和外企的策略精准、专业化不同，内资企业的成功基本是靠三个力量推动，即政策驱动、管理驱动、利益驱动。不得不佩服，在产品、人员、资金都处起步阶段的内企，抓机会是好手，采取了更适合国情的发展路径。原则就是最快见效，先快再好，先发展再理顺。总体方法如下：

树立快速发展1条主线。

不管黑猫白猫，先得抓住老鼠。规模是硬道理，增长是硬指标，可以不科学，可以付代价，可以高于外企薪水聘人，可以频繁换将，可以推车卖药，可以不管套路，只有一样不可以，那就是不可以不增长。

其实，这样的模式又何尝不是中国普遍的模式？起步晚，一穷二白，不发展行吗？内企不是外企，产品、人才、实力都不行，只有走快发展这条路。某企业在2003-2006年提出的战略为后来的发展奠定了基础：市场年，先理顺、再发展，强调服从与执行，目标是做大；调整整合年，边理顺、边发展，强调领悟与突破，目标是做大；再理顺、再发展，强调规范与提升，目标是做强；大平台、大发展，开始多品种进入，目标是多元化。这几个阶段没离开过发展这条主线。

我对所有3亿规模以下企业的战略建议都是“先规模、再品牌”，没有规模就没有竞争力，更谈不上其他。

建立“对内、对外”2个竞争机制。

没有竞争对手企业是长不大的，没有强大的竞争对手是不会走出一条新路的，要感谢竞争对手逼你变化、尊重对手，因为他让你强大。

记得一位朋友曾对我说人的成功需要“4人帮”，即贵人相助、小人监督、朋友相帮、家人鼓励，企业亦如此。每次我到一些成功的大企业，老板们经常会问我两个问题：“行业有什么新动态，竞争对手有什么新做法”。

其实，内部竞争也特别重要，尤其是产品多、市场大、力量弱的时候。步长有11个事业部，齐鲁神经节苷脂有两个剂型两个模式，还有企业成立机动队填补空白市场等等。

内部竞争有助于资源效率最大化，多支队伍资源浪费的说法实际是把竞争限在了内部。而实情是，市场如此大，你不占人占；产品如此多，未必只抢同品种市场。而内部竞争中“岗位能上能下、薪酬能升能降、人才能进能出”是基础，某企业目标是年增长20%，年终考核时，超20%都特殊奖励，低于10%全部淘汰，10-20%全部重新竞聘。

抓住“政策、产品、队伍”3个关键环节。

政策对于医药企业有个形象比喻:“政策像太阳，照到哪里那里亮；政策像月亮，今天圆明天缺；政策像星星，白天看不见，晚上看不着”。药交会几乎看不到外企老板，他们把工作做在课外了；内企的老板全都在第一天上午专心听政策，下午就会客去了。

政策多重要，你看看进入医保、单独定价、高价中标的企业业绩就知道了，进去了所有代理商为你转，可以收大把保证金；进不去，多好朋友只喝酒不做生意。可以不夸张的说，不是战略引领发展，也不是策略指导销售，而是政策指导销售。

产品自然是最重要的，大家都看到了，机会时代终将会被技术竞争、产品竞争所代替，几乎所有企业都重视产品开发。有请人自己做的，有联合开发的，有购买技术的，有并购获得的，并购也是产品开发的一种有效手段。

产品分成了品牌导向的、规模导向的、利润导向的，也把产品细分为普药、有一定特点的半普药、新药。这些担子压给了市场部，但大多数企业市场部不给力。

队伍是内资企业最大的本钱，说实话我十分佩服。由于医生底子，外企出身，我一度对学医学药、知识结构好的人员比较看重，后来发现如果真具备这么好的条件，也许他就去外企了。这和20年前不同，那时是优秀的人下海，现在却没几个在三甲医院的医生愿意离开。

内企硬是把这些“三无，三有”：无房、无车、无学历和有野心、有情商、有干劲的人员培养成了人才，培养成老板。现在许多企业按产品、市场、模式、人员特点组建了多支队伍，中心城市处方药市场用学历高的代表、销售新产品；第三终端诊所用当地有网络的兼职代表、销售普药；OTC用应届或高中毕业的新人，销售半普药。

搞定4项管理“变思想、下任务、做跟踪、重奖惩”。

火车跑的快，全靠车头带，老板的思想变化最重要。要务实、落实、夯实。许多公司开会作秀不解决问题，布置工作讨价还价，企业文化表面一团和气，拍手鼓劲，让老板看起来高兴，干起工作缺热情、找理由推责任，敷衍了事。

优秀企业的管理是务实的，不搞花架子，不搞虚的形式主义。同质化竞争的今天，严管理和执行力是最好的产品。

首先，变思想。树立对所有人都一样公平的环境，主观必须求变，不找借口，让突破做大、创新做强的思想深入人心，敢于真正变革，即利益的重新分配、权力的重新调整、人际关系的重新制衡。江西仁和药业开展营销管理十大工程，思想再造工程居首，开井冈山会议，签军令状，士气高昂。

其次，下任务。什么是任务，和责任一样，是一项由组织下达的命令，具有强制性，军队之所以执行力强，和下达命令，执行任务是分不开的，这里是不讲条件的，即使敌人兵力、武器都优于我们，也必须取胜，没有任何理由失败。当然完成任务也需要方法，那是战术问题，军人出身的企业家如闫希军、关彦斌、蒋德席的管理中都有军人作风。

第三，做跟踪。这是最有效的一招，也就是按进度检查结果。没有检查考核，任何任务都不会落实，我看到许多公司的跟踪有专人负责、有大事督办制度，重大事情每天督办、大事每周督办，十分有效。

第四，重奖惩。公司的奖励政策一定要合理，有力度，不能不痛不痒。为什们一个简单的奖惩措施几句话就十分有用，为什么一个周密考核计划几十页没有作用，关键是奖惩有力度，奖励到人心动，处罚让人心寒。大小包制最大的优点就是让每个人都做老板，自己管自己，利益与结果完全挂钩。尤其是惩罚比奖励还管用。现在许多内企都把自己人培养成了老板，这样又会有哪个不愿意做，哪个愿意离开？

咬紧5个重点：“重点指标、重点人员、重点环节、重点产品、重点市场”。什么事不能分不清轻重，眉毛胡子一把抓，可以管的少，必须管的好。

营销管理中什么是重点哪，就这几件事：

重点指标是完成率、增长率、市场占有率、客户开发率、翻单率；

重点人员是营销老总、市场经理、营销管理部经理、地区业务负责人；

重点环节是政策制定、指标下达、检查考核、费用管理、人员管理。

重点产品是盈利产品、战略产品和重点产品，也就是今天保生存的、明天保发展、后天保创新的产品；

重点市场是现在好的市场和有潜力未发挥的市场。

内企的绝活还包括“抓机会、胆子大、懂人性、制度严、管理狠、用对人、搞竞争、机制活”。这里只说两个：

一说用对人，业务员基本是本地本县的，中层管理者基本是本省的，营销高管基本是外聘的，对应了基层吃苦肯干、中层可以依靠、高层创新模式的中国式医药发展道路；

二说机制活，没结果的说破天也没用，不论是人还是方法，很快就被弃用，原则性很强；有效果的，什么都可以改变，特色特办，决策快、效率高。

现在，外企也在学内资，加速本土化，内资也在学外资，加快正规化，我相信在不久的将来，应该不会这样分，而应该是你中有我，我中有你了。