农村区域市场密集开发，是深度分销在农村市场的创新性应用。具有整体性和结构化的特点。现在，我们以山东六和集团案例为主，介绍这一模式的主要做法。

（1）聚焦区域市场

包括两层含义：第一，企业成长之初，市场运作在较小的区域范围内起步。第二，对于选准的区域市场，集中力量、实施压强。当然，随着产品销量提高，市场半径会逐渐扩大；但市场拓展的方式是从一个重点区域向另一个重点区域滚动。六和集团长期聚焦山东市场，一方面因为山东省是养殖大省，肉鸡养殖量全国第一，有足够大的市场容量；另一方面，六和位于山东，近距离开发市场，既有成本优势（尤其是物流成本优势，它在饲料产品全部成本中的比重较大），也有服务优势（贴近养殖户和经销商，有利于及时、快速、准确、周到回应他们的愿望和要求）。此外，20余年前，六和作为一家规模较小、竞争优势不明显的新企业，也只能将附近市场作为市场运作的起点。

（2）在一定的区域范围内广泛布局分子公司

20余年前六和集团刚刚起步时，利用当时行业不景气的环境特点，采取“轻资产”的经营及扩张策略，租用了一批经营不下去的小型饲料厂；随着市场的不断开拓和销量的持续提升，六和按部就班地逐渐建设自有的、较大规模的制造中心。短短几年就已在山东省内设立近百家集制造、营销和销售以及部分研发职能于一体的分子公司，几乎达到一县一家。它们以利润中心为性质定位，独立经营，自负盈亏。这些子公司是区域市场密集开发的依托和平台，也是较短半径内物流配送的中心。

（3）各分子公司只能在一定的半径范围内开发市场

六和集团将这一半径规定为50公里。由于省内分子公司林立，任何一家分子公司都不可能到较远的市场上去操作——那是属于兄弟公司的领地，只能在自己的责任田里耕作。这样，既摒弃了许多企业常见的攻远弃近、灯下黑、撒大网捕鱼以及四处打猎的营销之病（本质上属于缺乏管理含量的粗放式的投机主义做法），也给分支机构构建了责任田里精耕细作以及长期行为的压力机制（无法投机；只能做好）和动力机制（打好基础、立足长远、做深做细、执行到位是对自己有利的理性选择）。

（4）渠道（经销商）网络下沉

在近距离开发市场的前提下，采用扁平式、密集式、细分式的通路结构：将经销网络布局于乡镇及重点村庄层级，使之既有广度——全面覆盖农村养殖户，又有深度——经销商靠近养殖户，有的本身就是养殖户中间的一员（既养殖，也做点饲料等产品的销售生意）。同时，通过“自下而上”式——先摸清养殖户资源，再向上梳理产品的商流、物流、信息流路径及其“结点”经销商——的渠道建设方式，使每个经销商所辐射、串联的养殖户群，彼此区隔开来（基本上不交叉），一方面保护了经销商的利益，另一方面也便于经销商增加和丰富服务含量。

（5）每个分子公司组建规模相对较大的业务人员队伍

一方面是为了与通路模式相匹配和对应：密集的经销商需要密集的业务人员去管理和服务；另一方面也是为了实施针对广大养殖户的服务营销。从业务人员具体数量要求和分布情况看，具有一定养殖规模的乡镇以及养殖户密集的村庄，都有专门的业务人员（1人乃至数人）负责。

（6）业务人员按照规范的作业模式操作和行动

六和业务人员的市场作业方式以服务为主要内容，既服务经销商，也服务养殖户，并且以后者为主。拿针对养殖户的服务来说，具体内容包括起初的“做好4件事：减少饲料浪费、防暑防寒、饮水卫生、灭鼠”，以及后来的防病治病、养殖示范、提供养殖解决方案、帮助养殖户实现销售以及为养殖户提供融资服务等多个方面，旨在帮助养殖户改进养殖环境、提升养殖水平、实现经营价值。这些服务切合养殖户需要，融入养殖户生产经营流程，且频度较高、反应较快，因此深受养殖户欢迎。以“情系父老乡亲”作为理念的“六和”品牌，以大量业务人员多种服务为载体和传播途径，迅速占领了养殖户的心智。六和业务人员由此也有了新的称谓：服务营销人员。他们大都是本土化的年轻人，具有一定的农牧专业教育背景，掌握一定的养殖技能，具有类似于当年IBM“工程师＋营销师”的素质结构。除业务人员的服务之外，各分子公司以及集团总部也设计安排了一系列非业务人员个人化的服务项目，如专家下乡培训、兽医上门诊治、集市现场咨询以及“文化搭台，服务唱戏”（邀请地方剧团送戏下乡，同时进行服务宣传），这既是对一线业务人员的支持和帮助，同时也建立了整体性的服务体系优势。

（7）保持产品的性价比竞争力

六和集团主张“微利经营”。所谓“微利”是指尽可能降低产品毛利，以较低的产品价格换取较大的市场份额，从而实现“产品价格——销售规模——生产规模”三者之间的良性循环。产品的价格优势不仅来自于规模经济及成本优势，同时也来自于产品附加值在厂家、渠道、用户三者之间的划分。六和一直主张让利给养殖户，除了作为制造商自己做到之外，同时降低经销商的利益期望，限制经销商的利润空间，使经销商也让出一部分利益给养殖户。由于养殖户对六和产品、价格和品牌高度认同（即我们平时所说的市场“拉力”），反过来抑制了渠道的话语权；此外，当销售规模扩大时，经销商的总利益也随之扩大，从而满意度有所提高。

（8）实施严格的市场管理

六和集团面对庞大的农村经销商资源，没有采取人们常见的多品牌分割渠道、占据经销商资源的策略，而是始终以“六和”品牌面对渠道和用户（这有利于将所有能量都汇聚到一个品牌上，避免资源投入及品牌资产的分散化）。这给市场管理尤其是价格管理带来一定难度；而当渠道布局密集时，这种难度就更大。在区域密集开发模式实施之初，六和就意识到价格控制以及市场秩序管理的重要性，设立了一系列清规戒律并严格执行，严防乱价杀价、“窜货”以及其他种种恶性竞争。同时，六和一直不因短期销售任务而迁就业务员、经销商的违规行为以及有可能给企业带来未来隐患的行为（如赊销等）。

近年来，随着养殖行业的结构性变化——大型家庭养殖场增多，小型散养户退出，一些优质饲料企业市场策略及运作模式在六和经验的基础上，又有了创新和进步。针对大型养殖户，服务营销更加全面和深入（例如有的饲料企业已向养猪场派出驻场代表，甚至对客户猪场进行托管）；针对尚未退出的中小养殖户，则帮助它们构建相互协作的联盟，提供养殖全价值链（从养殖品种、养殖过程到产品销售）服务。针对农村经销商，推动、帮助它们成为管理较为规范的乡村金融服务及配送服务商。