性、培训方式单一、与绩效考核脱节等问题，如此一来，培训便很难达到预期效果。

2.​ 培训团队水平较低

在中小民营企业中，一方面，现有的培训师资团队管理能力有限，培训经验不足，既无法提供深入且有针对性的培训内容，也不足以支持和建立起企业的培训体系；另一方面，企业没有足够的资源去吸引和留住高素质的培训人才，这是绝大多数中小民营企业面临的客观现实问题。

3.​ 培训方法较为单一

很多中小民营企业往往采用传统的课堂讲授方式进行培训，缺乏多样化的培训手段，这种单一的培训方式不仅会让员工感到枯燥乏味，降低其参与培训的积极性，还难以满足不同员工的学习需求和发展目标。同时，单一的培训方式往往不利于员工深入理解培训内容并将其应用于实践，从而限制了员工技能的提升和综合素质的提高。

4.​ 培训效果差强人意

中小民营企业的培训效果通常不尽如人意，主要表现为：培训内容与实际工作需求不匹配，缺乏针对性和互动性；缺少对培训效果的跟进评估机制，没有对培训工作进行深入的改进和优化等。这些因素导致员工难以将所学知识和技能有效运用到工作中，进而让员工觉得培训对工作帮助不大，认为培训没有太大的用处。

5.​ 培训认知观念传统

中小民营企业在培训方面，往往观念较为传统。例如，认为培训只是一种福利，忽略了员工参加培训的义务和责任，致使部分员工觉得这种福利可有可无；认为培训只是人力资源部的职责，所以培训工作很难得到业务部门的支持，订单多的时候没有时间组织培训，订单少的时候又想让员工多休息，尤其是计件岗位，员工认为参加培训就减少了工资收入；认为培训只是技能或理论的学习，这将使培训与企业长期发展脱节，等等。

（二）员工访谈的问题摘录

以下是我为中小民营企业做咨询项目期间，在访谈调研中收集到的员工对

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培训管理方面的问题反馈摘录。这些反馈从各个层面和维度，切实反映了员工对培训管理及人才培养的意见和看法。

●​ “很多培训活动都是临时安排的，没有什么长期的规划。”

●​ “培训时间是不带薪的，耽误我们挣计件工资。”

●​ “一进课堂就想打瞌睡，还不如把课件发给我们自己看呢。”

●​ “培训完就算完成任务了，虽然有时感觉有些收获，可没有人跟踪培训效果。”

●​ “我们部门年初制订了培训计划，可一直忙于生产，没有时间安排培训，培训计划很难落实。”

●​ “公司派了几个班组长和车间主任去宁波参加培训，他们感觉收获挺多，但其实工作并没有什么改进。”

●​ “这次推荐几个班组长去外地培训一周，一开始他们愿意去，可一听说培训回来要写总结，还要进行内部分享，他们就不想去了。”

●​ “内部培训时没有课件，就是随便讲讲，培训的人也不会制作PPT 课件。”

●​ “目前还没组建内部讲师队伍，培训计划分配给部门经理了，他们有时间的话就会组织培训。”

●​ “老板说培训要安排在非上班时间，但是大部分员工下班后要做饭、接小孩，所以还是得利用上班时间培训。”

●​ “外出培训也是有工资的，公司要求培训后要签三年培训协议，有的人嫌时间长，就不愿意参加培训了。”

●​ “行政部天天催着我们培训，你看现在生产那么忙，天天赶货，总不能为了完成培训任务耽误发货吧。”

●​ “老板经常去参加培训，也不知道他学的什么内容，从来没跟我们分享过。”

●​ “我就参加过一次入职培训，行政部给我们念了一遍企业的文化理念和管理制度，也就一个小时吧，之后就没参加过其他培训了。”

●​ “我们有入职培训，岗位培训是师傅带的，其他的培训就不知道了。”

●​ “每个师傅带徒弟的方法都不一样，公司也没有给师傅培训过如何带徒弟。”

●​ “我个人喜欢看书学习，不喜欢公司组织的培训，感觉是在浪费上班的时间”。

●​ “公司没有系统化、专业化地组织质量管理培训和岗位技能培训。2018

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年推行过质量体系，但是没有成功。我个人认为，内部没有能力做好，主要是公司的重视度不够、各部门决心不大。”

●​ “生产太忙，新工人又多，车间没时间培训，新工人都是直接上岗。”

二、原因分析

从以上中小民营企业在培训管理和人才培养方面的问题可以看出，这些问题既是现象，又是导致培训效果不佳的原因。整体而言，可以分为主观和客观两个方面的原因。

（一）主观方面的原因

1.​ 领导和管理者对人才培养不够重视

许多中小民营企业的管理者往往将主要精力放在生产和经营上，认为培训是额外的成本支出，而非必要的投资。他们更倾向于将资金用于购买设备或扩大生产规模上，而忽视了人力资源的长期投资。

2.​ 人才培养观念的错位

不少中小民营企业对人才培养存在一种错误的观念，将培训与培养混为一谈，并期望通过短期的培训课程迅速解决所有问题。这种观念忽视了人才培养的复杂性和长期性，导致许多企业在投入培训资源后，急于看到效果，甚至因担心员工离职，而对人才培养投入产生不信任感和不安全感。

3.​ 缺乏明确的人才规划和培训目标

绝大多数中小民营企业的人力资源管理功能都比较薄弱，也没有系统的企业战略规划，这直接导致人才规划的模糊和缺失。同时，由于缺乏对员工需求

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的深入分析和对培训目标的清晰界定，导致许多企业在进行培训时，往往缺乏针对性，培训内容与实际工作需求脱节，最终使得培训效果不尽如人意。

4.​ 员工对培训和自我提升的意识不强

由于一些员工对职业发展的认识不足，或者对培训的重要性和必要性缺乏了解，导致他们缺乏参与培训的动力和积极性。这也使得企业在推动培训工作时面临一定的困难。

（二）客观方面的原因

1.​ 资金和资源条件受限

由于许多中小民营企业的规模相对较小，资金、时间和人力资源往往有限，这导致企业在面对培训需求时，可能无法投入足够的资源来支持大规模或长期的培训项目。因此，企业只能选择短期、零散的培训方式，或者仅针对关键岗位或技能进行有限的培训。

2.​ 员工流失率较大

许多中小民营企业长期面临员工流动性较高的问题，这使得企业在培训的投入和回报上存在一定的不确定性。

3.​ 缺乏专业的培训团队

一些企业没有专门的培训团队或人员，管理团队对于内部员工培训也并不擅长。所以，许多中小民营企业仅凭借自身的能力，难以制订出科学、有效的培训计划，同时也缺乏对员工培训的有效管理和评估，自然难以取得良好的培训效果。

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三、方案措施

目前绝大部分中小民营企业的员工培训工作，仍处于为了培训而培训的初级阶段，与人才培养的规范化需求差距甚远。在多年的人力资源管理及系统咨询服务中，我们不断研究和总结，探索如何帮助中小民营企业建立自己的人才培养机制。我们期望这一机制，不仅能够有效连接企业的文化理念、战略目标、任职资格、能力模型、绩效管理、薪酬体系、晋升通道等，而且在方法上要做到操作简单、方便实用。最终，总结出了帮助中小民营企业建立人才培养机制的“53231”方案。

所谓的“53231”人才培养方案，即五大岗位序列、三个晋升通道、两种晋升标准、三级培训体系、一套职业规划。

（1）​ 五大岗位序列： 分别是管理序列（M）、技术序列（T）、生产序列

（P）、销售序列（S）和职能序列（A）。

（2）​ 三个晋升通道：分别是指管理线、技术性和职能线三个晋升通道。

（3）​ 两种晋升标准：一种是岗位或职务上的晋升标准，另一种是岗位或职务不变的情况下，工资标准的上调（晋级）标准。

（4）​ 三级培训体系：目前的中小民营企业虽然还没有必要按企业大学的模式建立人才培养的体系，但至少应建立包含新员工入职培训、员工岗位技能培训和员工职业发展培训的三级培训体系，以满足不同层次员工当下的学习和发展需求。

（5）​ 一套职业规划：是指员工的职业发展规划管理办法。接下来，我将围绕“53231”人才培养方案展开具体介绍。

（一）五大岗位序列

在第四章的组织架构设计中，我们已经梳理出来了企业的岗位清单。为进一步对企业岗位进行科学管理，还需根据岗位的职能和属性，将企业所有岗位划分成不同的序列和等级。这样做的目的在于，便于设计岗位的职业发展通道和企业的薪酬体系。关于岗位的薪酬体系设计，会在人才激励章节的薪酬管理

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方案中具体介绍。

我所做过咨询的中小民营企业通常把岗位分为五个序列。具体见岗位序列分类表，如表 7-1 所示。

（二）三个晋升通道

晋升通道，即员工职业发展通道，其设计思路有多种形式。例如，按管理线和非管理线可以分为两个通道；按岗位序列可以分为五个通道；按部门和岗位甚至还可以划分出若干更细致的通道。对于中小民营企业而言，我们一般是按照管理线、技术线和职能线三个晋升通道进行设计的。

1.​ 管理线

管理线（M 线）通常关注员工的领导能力和管理技能的发展。这条通道的设计，可以包括多个层级，从基层管理者开始，逐步晋升为中层管理者、高层

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管理者，乃至企业的核心领导层。每个层级都对应着不同的职责和权力范围，同时也要求员工具备相应的管理能力和经验。

M 线晋升通道：员工→主管→经理→总监→副总经理→总经理→总裁。

为了支持管理线的发展，企业可以提供相关的培训和发展机会，如领导力培训、团队管理课程等，帮助员工提升管理能力和领导力水平。

2.​ 技术线

技术线（T 线）专注于员工在专业技术领域的发展。这个通道的设计，可以根据企业的行业特点和业务需求进行划分。例如，针对技术研发人员可以设置初级工程师、中级工程师、高级工程师、技术专家等层级。每个层级都对应着不同的技术能力和经验要求，同时也代表着员工在专业领域内的成就和贡献。

T 线晋升通道：学徒→技术员→工程师→高级工程师→资深工程师→首席工程师。

为了支持技术线的发展，企业可以提供技术培训、技术交流和研发项目等机会，鼓励员工不断学习和掌握新技术，提升自己的专业水平。

3.​ 职能线

职能线（A 线）是指那些专注于特定职能领域的发展通道，如生产、人力、财务、销售等。员工在这些领域内可以逐步深化自己的专业知识和实践经验，从初级职能人员晋升为中级、高级或资深级职能专家。

A 线晋升通道：初学者→助理级→初级→中级→高级→资深级。

在职能线上，员工可以专注于提升自己在特定职能领域内的专业技能和知识水平，通过参与复杂的项目、制定并执行职能策略并通过与其他部门协作来推动业务的发展。企业可以提供职能相关培训、分享最佳实践并给予员工职业发展规划指导，以支持员工在职能线上的发展。

为方便大家设计自己企业的职业发展通道，现将以上三个晋升通道汇总成表格“员工职业发展通道”，如表 7-2 所示，供大家参考。大家可以根据自己企业的岗位编制和薪酬水平等实际情况，稍做修改便可使用。

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表 7-2 员工职业发展通道

在设计以上职业发展通道时，企业需要考虑员工的个人兴趣、能力和职业规划，同时紧密结合企业的战略目标和业务需求。此外，企业还应建立明确的晋升标准和评估机制，以确保员工在职业发展通道中的晋升是基于他们的实际能力和业绩。

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（三）两种晋升标准

员工的晋升分为两种情况，一种情况是岗位或职务的晋升，需要建立相应的晋升考核标准，这种情况通常伴随着工资级别的晋升；另一种情况是岗位或职务不变，仅限于工资级别的晋升。

无论是岗位晋升还是工资晋升，都需要制定相应的考核制度作为晋升依据。目前，部分中小民营企业因为没有晋升考核标准，所以不得不每年都面临与员工谈判加工资的问题。

根据我们为中小民营企业提供管理咨询的经验，员工晋升考核方案至少要明确两个核心内容，即晋升的周期和考核的标准。

1.​ 晋升的周期

关于晋升的周期分为不定期和定期两种情况，不定期的晋升是指日常的员工转正、转岗、临时任命和调整等情况；定期的晋升，一般以每一年或每半年为周期集中组织一次。

2.​ 考核的标准

从考核的内容来看，考核的标准应该涵盖能力、态度和业绩三个维度，具体来说就是围绕岗位任职资格、绩效考核结果、价值观考核结果、人才培养数量等方面进行考核评估。

员工的晋升标准，是与企业的业绩考核、价值观考核、岗位任职资格评

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定，以及企业的人才盘点等结合起来综合应用的结果，其具体的内容和细节比较多。在此，我提供两个模板供大家参考使用，一个是“岗位晋升标准”，

（见表 7-3），一个是“技术研发中心考核晋升方案”。

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（四）三级培训体系

所谓的三级培训体系，是指新员工入职培训体系、员工岗位技能培训体系和员工职业发展培训体系。这一体系按近期、中期和远期培训需求递增的层级进行排序，是中小民营企业最基础的人才培养体系。只有把这个体系建设好，才有可能随着企业的发展实现初步升级。

对于大部分的大中型企业来说，其培训体系已经升级为企业大学或商学院的培养模式，早已经历了三级培训体系的管理阶段。然而，本章所介绍的三级培训体系，对大多数中小民营企业而言，还没有做到应有的规范化程度。从当下的重要程度和紧急程度来看，新员工的入职培训是最重要、最紧急的，也是必须要做好的基础工作；岗位技能培训是比较重要的，也是较为紧急的，这项工作最能考验管理团队的综合能力；员工职业发展培训是最重要的，但并不算很紧急，因为当下绝大部分的中小民营企业甚至还没有开展此类的培训。

1.​ 新员工入职培训体系

新员工入职培训的对象，涵盖刚入职的新员工、新岗位的老员工，以及校园招聘的实习生。就校园招聘而言，目前中小民营企业很少开展，即使有实习生，数量也较少，而且实习生入职时就做了岗位的定向培养，所以建议按扩大版的新员工入职培训实施就可以了。对于规模化的实习生培养方案，本书暂不做详细介绍。

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关于如何建立和完善新员工入职培训体系，我为大家提供了以下参考。

新员工入职培训的目标，通常包括帮助新员工了解企业文化、掌握基本工作技能、熟悉工作流程和规章制度等。根据目标制定相应的培训内容，确保内容既全面又符合企业的实际需求。

设定培训周期和阶段：将新员工入职培训分为不同的阶段，如入职培训初期、中期和后期，每个阶段设定不同的培训内容和目标。

多样化的培训形式：结合线上和线下培训形式，利用企业内部的培训资源，如内部讲师、培训课程等，同时也可以引入外部专业的培训机构或讲师。

制订详细的培训计划：包括培训时间、地点、参与人员、培训内容等。

确保培训流程清晰、有序：从新员工报到、参加入职培训，直至完成培训后的评估，都要有明确的指导和安排。

对新员工进行培训效果评估：了解他们的掌握情况和改进方向。收集新员工的反馈和建议：对培训体系进行持续优化和完善。

建立激励机制：对表现优秀的新员工给予奖励和认可，激发他们的学习热情。

倡导开放、共享的学习氛围：鼓励新员工之间互相学习、交流经验。

合理配置培训资源：包括培训师、场地、设备等，确保培训的顺利进行。建立培训档案：对新员工的培训过程和结果进行记录和管理，便于后续跟

踪和评估。

对新员工进行入职培训时，需要考虑到企业资源、战略目标，以及员工的实际需求等多方面因素，具体可参照第六章“新员工试用期实习与考察流程”执行。

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2.​ 员工岗位技能培训体系

岗位技能培训旨在提升员工在特定职位上的专业知识和技能。第五章的 “岗位说明书”和第六章的“岗位任职资格标准与能力素质模型”，已经对各岗位知识和技能的等级要求做了规范，这为进一步建立和完善岗位技能培训体系提供了坚实基础。

关于如何建立和完善员工的岗位技能培训体系，我为大家提供了以下参考。

一方面，通过绩效管理机制，直接主管在对下属员工进行绩效考核过程中，及时发现员工在知识和技能方面的不足，将其纳入培训提升计划；另一方面，对比本岗位与上一级岗位在知识和技能上的差距，为员工晋升提前制订培训计划。

岗位技能培训通常包括理论知识学习和实践操作训练。以员工能够熟练掌握本岗位工作职责和技能要求为目标，设定具体的培训内容。培训内容和标准因岗位而异，但始终都会遵循“因材施教”的原则。

岗位技能培训的形式应该灵活多样，包括在线课程、现场教学、模拟操作或实践操作等，以满足不同学员的学习需求。同时，培训时间的安排应考虑到学员的工作和生活平衡，确保他们有足够的时间学习，并且不耽误本职工作。

编制详细的培训计划，包括时间安排、参与人员、培训方式等。设计清晰的培训流程，确保从报名、参训到考核的各个环节都能顺利进行。

注重培训的实践性，通过模拟演练、现场实操等方式，帮助员工将所学应用于实际工作。同时，提高培训的互动性，鼓励员工积极参与讨论和分享，形成良好的学习氛围。

对员工进行培训效果评估，了解他们的掌握程度及应用情况。同时，收集员工的反馈意见，针对不足之处进行调整和优化，使培训体系更符合企业的实际需求。

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设立奖励措施，如晋升机会、奖金等，以激发员工积极参加培训、提升自身能力的积极性。倡导终身学习的理念，营造积极向上的学习氛围和企业文化。岗位技能培训务必要求业务部门和行政人事部高度配合，以业务部门为主

导，行政人事部协助开展相关工作。

3.​ 员工职业发展培训体系

员工职业发展培训是为了帮助员工规划和管理其职业生涯的教育和训练活动。这种培训不仅关注员工在当前岗位上的技能和知识提升，还注重培养其长期职业发展的能力和意识。

关于如何建立和完善员工的职业发展培训体系，我为大家提供了以下参考。

根据员工的岗位序列和企业既定的岗位晋升通道，明确员工的具体晋升路径。同时，与员工共同制定个性化的职业规划，明确员工的发展目标和时间节点，确保个人发展与企业的目标相吻合。

结合职业发展路径，设计不同层级的培训内容和培训方式。同时，适当引入外部专业培训机构或行业专家，为员工创造接触前沿知识和技能的学习机会。

对员工的职业发展进度进行定期评估，了解员工的培训效果和职业发展情况。根据评估结果，及时调整培训计划和职业发展路径，确保员工能够按照既定的目标稳步发展。

设立明确的晋升标准和激励机制，将员工的职业发展与其薪酬、福利等挂钩，激发员工的积极性和动力。对于在职业发展中表现突出的员工，给予晋升机会和相应奖励，使其充分发挥榜样示范作用。

倡导学习型的组织文化，鼓励员工持续学习、自我提升。定期组织分享会、座谈会等活动，让员工交流学习心得和经验，促进知识共享和团队协作。

建立内部导师制度，让经验丰富的员工担任导师角色，为新员工和潜力员

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工提供指导和支持；建立企业人才库，对优秀员工进行重点关注和培养，为企业未来的发展提供人才储备。

中小民营企业在建立和完善员工的职业发展培训体系时，应全面考虑企业的战略目标、员工的个人发展需求及行业趋势等因素，需要员工本人、直接主管和行政人事部共同协作与配合，并将其纳入企业人才梯队建设计划。人才梯队搭建的相关内容，会在第九章做具体的介绍。

（五）一套职业规划

中小民营企业因为缺少规范的人才培养机制，所以存在外部优秀人才招不进来、员工培训效果差、内部人才培养速度慢等问题，这实属正常现象。

一个企业未来能站多高、走多远，首先取决于企业的“掌舵人”；但决定一个企业能做多久、走多快，则取决于企业是否拥有充足的人才队伍。

所以，一个拥有明确的使命和愿景、着眼长期发展的企业，应该把人才队伍的培养和打造当作“一把手工程”。结合企业自身的管理现状和能力水平，本着“先解决当下，再着手未来”的原则，逐步建立起适合自己的人才培养机制。综合以上“五大岗位序列、三个晋升通道、两种晋升标准、三级培训体

系”中人才培养机制的重点内容，我拟定了一个员工职业发展规划方案供大家参考，具体内容见如下的“员工职业发展规划管理办法”。

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