计划与物流战略咨询的第一步是计划与物流运作规划，本质上就是对几个关键问题在企业各个部门间达成共识。

从销售的成品交付角度：成品交付模式是按库存出货还是订单交货；如果订单交付，是订单制造还是订单装配；标准交付周期是多久，旺季时如何进行订单交期承诺；如果是库存交付，成品安全库存是多少，如何考核。

从制造角度：制造周期是多少，产线布局按照工序布局还是按照产品线布置；针对需求的季节性是采用什么策略，是严格按照需求制造还是可以提前备库均衡生产；自制/外购策略，哪些部件自制、哪些外购；生产经济批量是多少，即销售最小订单数量是多少。

从采购角度：零件交付周期；零件的备货策略，供应商是按照零件订单制造还是需要供应商备库；采购频率和供应商送货频次/批量。

从物流部：物流资源与需求的匹配，包含仓储、运输资源与需求波动的匹配，仓储人力与需求波动的匹配。

从财务角度：库存周转率如何控制，单位制造成本如何降低，如何充分利用生产资源而控制资金占用。

对于消费品品牌商，通常销售部希望交付周期短、成品库存少、销售订单批量不受制约；计划部希望销售部能提供稳定的预测；生产部希望各月负荷能均衡降低成本，同时单一品种订单批量大；采购部希望需求预测展望期超过采购周期。很多需求是冲突的，因为各个部门都有自己的利益诉求，所以达成共识非常困难。供应链顶层设计需要运营副总和销售副总直接参与，有时候研发副总也需要参与；具体推进过程中生管部、销售部、采购部、物流部各方部长必须亲自参与项目，决策需要收集大量的数据，这样才能说服不同的利益相关者，并达成一致。

笔者根据自己的经验，建议分成5步分析：

1）​ 产业链需求分析。

2）​ 价值流分析。

3）​ 成品交付策略确定。

4）​ 制造策略确定。

零部件交付策略确定。