（一）首先是商圈分析

l  评估竞争对手威胁：判断现有竞争对手对自身的影响程度，若威胁大则需及时调整策略。

l  关注潜在对手：包括酒店式公寓、长短租住宅、城市民宿等易被忽略的业态。

l  分析客户增减：对比同期核心客户（如商务客户）占比变化，若显著下降，需排查是否被新对手抢走。

l  把握机会型市场：如展会、大型活动等，结合自身优势找到竞争区间。

（二）竞争对手数据维度分析

l  基础数据：同规模、同档次酒店的数量、房间数、平均房价、出租率、RevPAR（每间可供出租客房收入）、饱和度等。例如 1200 间客房的酒店更具价格战优势，500 米内有 12 家酒店则饱和度极高。

l  间接竞争对手：除直接竞争的同类型酒店，还需关注提供替代住宿的业态（如民宿、公寓）。

找到最核心的竞争对手后，需从档次、规模、与自身的距离以及配套情况等方面做最终判断。比如在一栋 26 层的楼里有十家酒店，竞争主要存在于楼上楼下，此时只需重点应对这几家即可。若竞争对手是直接抢客户的，需密切关注其线上线下渠道、服务、早餐、产品、价格体系等，全面分析才能避免被动。

（三）核心客户维护

在渠道层面，针对企业客户，商务型及高星级酒店要注意：

l  新酒店开业前两个月，需组建营销团队，对周边五公里内的企业客户进行梳理和拜访；

l  新酒店开业期间，要关注自身排名前 20 位的消费企业客户，及时回访，重点维护大客户，通过宴请、邀约消费等方式处理好客情关系，且需在每次回访后盘点汇总信息。

新酒店开业有两个重要时间节点需重点维护核心客户，分别是开业前两个月左右和开业后一个月左右，需关注企业客户订房量等数据变化，防止客户被新酒店抢走。

（四）应对策略调整

对于对价格不敏感且追求性价比高的客户，通常是那些更看重酒店综合价值（如服务品质、产品特色、品牌口碑、情感体验等）的群体，他们不会仅因价格高低做选择，而是更在意付出的价格能否匹配所获得的价值。

在政策和价格调整方面：

l  OTA 平台（某团、某城）：需根据市场竞争情况及自身经营策略，对平台上的政策和价格进行调整，以提升竞争力和流量。

l  企业客户：针对企业客户的合作政策要进行调整，维系好合作关系，稳定这部分客源。

l  钟点房：调整钟点房的价格、时长等相关政策，吸引有钟点房需求的客户，增加流量。

此外，与流量、复购及渠道相关的所有事宜都需调整。比如早餐政策，可根据目标客户群体调整供应时间，像针对旅游度假客户，将早餐开始时间从七点提前到六点半。还有会员政策、散客政策等，例如对所有散客实行与某城平台相同的价格，做到一视同仁并提供更优质的服务。