经销商转型的本质实际上是把经销商原来强势的地方发挥到极致，这是唯一的目标，而这个目标是酒业价格实现的真正价值。这个转型有时候可能是坚持，对于大部分经销商来说，其潜力并没有完全做到极致，还有很大挖掘方面。比如问现在的经销商，一个市场的终端有一千家，这一千家真的有详尽的数据、非常清晰的坐标吗？每个终端的情况真的了解吗？这里20%、30%的大小终端能分清楚吗？实际做不了那么细。

所以，每个终端怎么合作？每个终端做到什么程度？应该不断提升终端的满意度。终端是不是做得足够强？核心消费者是不是真正抓在自己手里？团队是不是愿意跟老板一起把事情做好？真正的经销商做到最后，如果这几个因素能满足，经销商真正就强了，转型是自然而然的过程。

在这个过程中，所谓经销商转型的核心实际是把自己最强的那块板做到极致，那块板比你想象的高度要高。无论是团队还是终端，还是对核心消费者的挖掘，所有经销商要不断地想怎么把它做得更深、更好，这是转型方向之一。

（五）协助经销商自我提升管理

1.员工座谈会

在开展公司化改造的起步过程中，老板要与员工召开多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西，这会让员工产生警惕和抵触情绪。在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及业务安全的改造工作，最好还要进行小范围的试行。

2.整顿的前提是清理

再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理，让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。

具体清理的项目：

​ ×文件档案。

​ ×办公室内务(墙面整洁和个人办公室桌面的整洁)。

​ ×办公设备和办公用品的集中放置。

​ ×仓库的整理和绘制库位图。

​ ×客户抱怨的汇总。

​ ×客户不结款的理由汇总。

​ ×业务分布状况的图表化显示。

​ ×业务员每周行程计划的图表化显示。

​ ×各部门当前工作流程的图表化显示。

3.从内部团队开始规范调整

​ 新观点的接受和理解，不要固守老观点。

​ 从规范老板的言谈举止开始，让员工看到老板的变化。

​ 言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者怎么想问题，老板实在无法做到换位思考。有时候，老板按照老板的思维模式说出一些话，自认为很正确，但员工却觉得很刺耳和可笑。

这是笔者从白酒经销商的外部环境和内部环境分析，如何协助经销商实现自我破局的分析和想法，未来的白酒还会愈演愈烈，经销商的生存环境也会非常恶劣。要想在此环境下有一席之地，必须从自我调整和外部管理方面着手，不断调整自己才能立于不败之地。