企业要建立适当的用人机制，调动所有人员参与企业营销，培养员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力。

（一）用人机制：培养员工的参与感、成就感、归属感

企业营销不是一个人、一个部门的事情，需要企业所有部门集体参与、共同努力，因此要调动全员参与营销，这也是为什么格力2019年所有员工均设置销售目标的原因。没有参与感就没有成就感，没有成就感就没有归属感，没有归属感就不会有忠诚度。

企业如何培养员工的“三感”？我们建议通过以下六个方面来开展工作：

1.用人所长，协同互补

根据员工与岗位的匹配度安排工作，发挥员工的特长与优势，同时，通过团队内不同背景、知识、能力的人员搭配组合，实现优势互补、协同作战。

2.简化管理，强化机制

三分管理，七分机制，优化、完善各种用人机制和管理机制以激活个体，发挥人的主观能动性，简化管理，降低管理复杂性和成本。

3.适当授权，自主管理

要充分相信员工的主观能动性，通过权力下放、适当授权，让员工参与经营决策，培养员工主动担责、自主管理的能力，通过鼓励创新提高员工的参与感。只有充分参与，员工才会有成就感、归属感和忠诚度。

4.目标导向，强化过程

整体目标明确，鼓励员工自我定义目标，甚至挑战目标，重点关注工作方向、推展进程、操作流程、工作质量、工作状态等执行过程中的效率。任正非所讲的“方向大体正确，关键在于执行效率”，说的就是企业在具体考核的时候，以目标为导向，对关键的过程进行指导即可。

5.重点突出，抓住核心

不要面面俱到，什么都管。企业的人才管理，尤其是营销队伍的管理，一定要抓住关键工作环节，管住核心营销骨干。对于非核心的工作和员工，通过搭建平台，让员工主动“唱戏”，一般会取得比较好的效果。

6.综合化、差异化的激励机制

最近几年，企业普遍觉得员工不好管，员工没有工作积极性。这就需要革新激励机制，通过综合化和差异化结合的激励机制，灵活调动所有人的积极性，即在通用的人力资源管理基础上辅以个性化人才激励手段，打通晋升通道，明确职业生涯发展。

（二）如何用好“新兵蛋子”（应届生、有工作经验的新员工）

“90后”“00后”个性张扬，追求自由，在职场上让“70后”“80后”的管理者时常感到无所适从。面对这群“难以取悦”的年轻人，企业管理者应该如何做？迪智成咨询团队经过多年的营销实战，总结出“新兵蛋子”管理的难点、要点，主要包括以下几点：

1.管理难点

（1）流失率高，招聘、培养成本高；

（2）认知与现实心理落差大，对未来发展没信心；

（3）难以融入团体，或者易被不良风气影响、同化；

（4）急于被认可；

（5）管松了“放羊”，管紧了跑路。

2.管理要点与策略

（1）帮助融入：入职仪式、单独沟通、熟悉环境、师傅带徒弟；

（2）培训赋能：企业文化灌输、升级组织与人力资源体系、营销知识培训与赋能、员工

职业规划与发展，实战演练；

（3）示范带动：以身作则、言传身教、同甘共苦、不抢功劳；

（4）适度授权：适度给新员工放权，主动让新员工担责、自我管理，鼓励新员工参与创新，多给机会，允许试错；

（5）正向激励：多表扬，少批评，多讲成绩，少说错误，多奖励，少惩罚，激励及时，

打造标杆，提前转正或晋升；

（6）关注发展：关注新员工生活及其情绪变化，多组织团队活动。

3.案例：OPPO大胆使用年轻人的战略

2018年5月，沈义人正式接替吴强出任OPPO中国内地市场营销负责人。资料显示，出生于1988年的沈义人刚到而立之年，这一任命也意味着他进入OPPO的核心管理层。事实上除了沈义人，OPPO已经涌现出一大批85后的年轻中层管理者。经常公开露面的产品经理李胜是一名出生于1990年的年轻人，目前担任产品规划部部长。说“90后开始接管OPPO”也不为过。“目前OPPO研发中心人员的平均年龄是29岁，技术骨干的平均年龄为32岁，企业员工的整体平均年龄不到30岁！”

OPPO的发展史就是年轻人的创业史。首先，OPPO创始人陈明永就是一个有为青年。资料显示，陈明永生于1969年。他于2001年创建OPPO品牌，并担任CEO，时年他32岁，比起现在OPPO的高管更年轻。2004年35岁的陈明永就完成了OPPO（中国）公司的成立，似乎“年轻人造OPPO”已经成为OPPO公司发展的最大实践经验。陈明永很早就开始在OPPO内部提出：“大胆使用年轻人应是OPPO最大的创新。”“我们要投入更多的精力，下更大的功夫，而不仅仅是停留在口头上，我们要让一批有能力的年轻人脱颖而出，迅速成为企业的中坚力量。”

同时，OPPO通过统一企业价值观对年轻人进行管理，“OPPO有一个容错的文化，我们可以允许年轻人犯一些错误，但是这些错误是非价值观的错误，我们不能触犯企业价值观的底线。在能力上，我们能够理解年轻人存在不足，特别是现在所处的环境变化非常快，就算年纪大一点的人也不一定经历过现在的市场，所以其实在我们现在的业务上，新人、老人真的差不多。消费电子行业已经进入竞争的无人区，现在很多东西都需要探索。”

除了有容错文化以外，OPPO还会给年轻人提供很多的培训、发展机会。给他们配导师，并在全球范围内整合专家资源，共同解决他们的问题，这样成功概率就会提高。作为“大胆使用年轻人”的受益者，沈义人曾表示：“要感谢Tony（陈明永）在公司内部大胆地给年轻人机会！”“大胆使用年轻人”战略，打破了大公司老资格论、排位论，也打破了大公司固化的体制，扫除了大公司持续发展和创新的障碍，并让公司重获成立之初的活力。当然，这一切更是OPPO第一代创业者有魄力、胸怀的体现。他们为OPPO未来十年的创新发展奠定了人才、智力基础。

（三）如何激活富裕起来的老员工

随着企业成长起来的老员工普遍没有生存压力，这时候很多老员工产生惰性，有了混日子的想法，如何激活富裕起来的老员工是很多企业面临的问题。我们通过分析总结出老员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：

1.管理难点

（1）知识陈旧，观念滞后，不爱学习；

（2）讲资历，摆老资格，拉帮结派，不服从管理；

（3）吃苦在后，享受在前，抢功推责；

（4）排斥新员工，或者带坏新员工，影响氛围；

（5）有钱后没动力，不思上进。

2.管理要点与策略

（1）树立老员工榜样文化：肯定贡献、树立标杆；

（2）引导归零心态：二次创业，挑战自我，学习型组织；

（3）授权、授责，利益捆绑；

（4）设计多通路职业通道：关注与培养，轮岗与多渠道晋升；

（5）构建长效激励机制/事业平台。

3.案例：华为“集体大辞职”，激发老员工活力

2008年，华为公司要求包括任正非在内的所有工作满8年的员工在2008年元旦之前办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1～3年的劳动合同，废除旧有的工号制度，所有工号重新排序。

华为有员工数万名，由于历史上离职的员工仍保留工号，其工号序列迄今已经排到10万名以后。排号靠前的是老员工。这些老员工不仅能获得新人尊敬，更因股权收益而拥有稳定的薪酬。他们在企业创业初期立下汗马功劳，在企业发展壮大之后却因为缺乏上进心，而且与新员工地位、待遇差别悬殊，引发消极情绪。

“工号文化”和功臣意识腐蚀“狼性”，就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动来源于这样的内部因素。

任正非是中国企业家的典范，已花甲之年的他没有停下脚步的迹象，“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”

通过这次事件，华为打破了旧有的格局，将老员工的工作积极性重新调动起来。

（四）如何管理好“90后”员工

“90后”员工的管理是很多企业面临的老大难问题，我们通过分析总结出“90后”员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：

1.管理难点

（1）经济压力小，动力不足；

（2）多为独生子女，自我意识强，抗压能力弱，人际交往能力差，易与他人发生冲突，管理难度大；

（3）价值取向多元化，目标理想模糊，不易被“洗脑”，传统激励方式效果差；

（4）敏感、冲动、不受约束，管理尺度不好拿捏，一管就死，一放就松，频繁跳槽。

2.管理要点与策略

（1）改变管理方式：赋能授权式领导，而非命令式指挥型管理，营造轻松积极的工作氛

围与场景，以合作的理念进行管理；

（2）改变沟通方式：了解“90后”员工的想法和需求，平等开放地和其做朋友，多聆听，少说教，常激励，少批评，关心其心理状态和生活；

（3）使用方式：“90后”员工兴趣优先，不喜欢简单重复的工作，多轮岗，用其所长；

（4）适当授权：适度放权，让“90后”员工主动担责，进行自我管理，鼓励其参与创新，多给机会，允许试错；

（5）考核激励：自定义目标，弱化目标与KPI，强化过程与OKR，个性化激励，定制培训发展计划；

（6）文化牵引：“弱化”技能培训，强化文化建设，使命链接，愿景驱动，机制牵引；

（7）经常组织丰富多彩的团队活动。

3.案例

富士康的《英雄联盟》电竞比赛

富士康流水线上的工人越来越年轻，大部分是个性张扬的“90后”，这让与年轻人有着极大年龄鸿沟的郭台铭在管理上犯了难。为了留住这一代年轻人，郭台铭变革传统的管理方式，为“90后”员工创造他们喜欢的生活。

富士康的“90后”员工大都是《英雄联盟》的忠实拥趸。工作一天后，他们最喜欢的休闲活动就是去网吧召唤朋友上线打《英雄联盟》，我配合你Gank，你辅助我拿龙，你做好视野，我放心拆塔，几局下来放松心情不说，还跟远在异地的朋友叙旧。对年轻人之间的这股风潮，中层管理者最开始是插不上话的，听这些孩子们聚在一起讲电竞赛事，仿佛听天书一样，但当管理者接触《英雄联盟》这个游戏，新世界的大门一下子就被打开了。2017年，富士康联合腾讯游戏举办一场相当正规的《英雄联盟》电竞比赛，从全国120万名员工中层层筛选，角逐冠军队伍，这让整个富士康团队的年轻成员热血沸腾。不少“90后”员工组团报名。为了练习团队打法，5人一组的小团队必须克服倒班制的流水线作业，只要有时间他们就两个人打“双排”，五个人都有时间才能组团配合练习。最后富士康深圳园区的GOD战队摘得了冠军，他们说比赛从夏天打到冬天，为了获胜，他们一共战胜了20多支队伍。在富士康公司的安排下，比赛的决赛场地和专业的大型电竞比赛相差无几，场馆可容纳2000人，不仅有热舞与COSER的表演，对战双方也要穿上像职业战队那样的队服，激烈的赛事通过大屏幕同步投放，每一次绝妙操作都能引来台下观众的欢呼和尖叫。面对如此热烈的场面，富士康人力资源部的管理者感到非常意外，以往公司举办的篮球赛、足球赛，参与者寥寥无几，现场观众更少，像《英雄联盟》这么高人气的还真是少见，她也重新审视这些“90后”游戏爱好者，不再片面地称呼他们为“网瘾少年”。

抓住年轻人喜欢的东西，对他们加以引导，富士康的管理方式开始变得非常有新意，让年轻人一边工作一边娱乐，他们感到快乐，就更愿意努力工作，这是一个健康的模式。除了游戏比赛，富士康园区也开始变得更为人性化，这里像居民区一样设施齐备，幼儿园、超市、商场、医院等基本配置都有，周围也聚集了一大批超市、网吧等，甚至以富士康园区为轴心，百万人口的城市生活中心已经成形。部分年轻的富士康员工热爱自由，向往相对独立的生活空间，富士康公司也持开放的态度，支持年轻人搬出宿舍居住。